کنترل و نظارت

 مقدمه

یکی از ارکان اصلی و اساسی جوامع امروزی سازمان ها هستند و مدیریت مهمترین عامل پیشرفت و رشد یا زوال این سازمان ها می‌باشد ؛ مدیریت عبارت است از انجام کارها به صورت کارا و اثربخش توسط دیگران.

طبق نظر هنری فایول مدیریت شامل چهار مرحله اساسی؛ برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، نظارت و کنترل می باشد که نظارت و کنترل از مهم ترین وظایف و اجزای مدیریت محسوب می گردد به طوری که بدون توجه به این بخش، سایر بخش‌های مدیریت از قبیل برنامه ریزی، سازماندهی و رهبری ناقص بود و تضمینی برای اجرای صحیح آنها وجود نخواهد داشت.در سازمان‌ها مدیریت برای انجام کارها و رسیدن به اهداف سازمانی برنامه ریزی انجام می‌دهد و این برنامه‌ها را در قالب سازماندهی و رهبری موثر استفاده می‌کند.

در این بین مدیریت سازمان ، نیازمند این است از صحت انجام برنامه‌های پیش بینی شده و میزان رسیدن به اهداف خود در قبال انجام این برنامه‌ها اطمینان حاصل کند. هدف از انجام نظارت و کنترل در سازمان‌ها مشخص کردن این امر است که سازمان به چه میزان به اهداف از پیش تعیین شده خود دست یافته است.

سازمان ها همیشه نیاز به شناخت کارکنان و فرآیند‌های در حال انجام دارند تا بر اساس آن وضعیت منابع انسانی، سرمایه و اطلاعات خود را بهبود ببخشند و به این ترتیب بر کیفیت تولید و یا ارائه خدمات خود بیافزایند و بتوانند در روند حرکت خود تحولات مثبت ایجاد نمایند.

 

تعاریف کنترل و نظارت:

کنترل یعنی نظارت دائمی بر یک فعالیت و نظارت دائمی با این هدف انجام می شود که مطمئن شویم همه چیز مطابق برنامه‌ای از قبل تعیین شده انجام می‌شود و پیش می رود کنترل شامل بازنگری و اصلاح(خروجی با برنامه هم خوانی نداشته باشد)هم می‌شود.

کنترل در مدیریت از دیدگاه رابرت مایکل:کنترل یعنی تلاش سیستماتیک توسط مدیران کسب و کار برای اینکه عملکرد را با استانداردهای از پیش تعیین شده و برنامه ها وهدف ها بسنجد. بر این اساس باید مشخص شود که آیا عملکرد و خروجی مطابق با انتظارات و استانداردهای از پیش تعیین شده هست یا خیر؟آیا انحرافاتی در طی فرآیند وجود دارد یا نه و میزان اهمیت آن ها و نیز انجام اقدامات اصلاحی جهت دستیابی به اهداف سازمان به شیوه موثر با حداکثر کارایی صورت می‌پذیرد.

دپارتمان و سازمان که مسئولیت کنترل به آن واگذار می شود ، شاخص ها و استاندارد ها و اهداف را تعریف می کند.

هرشکلی از فعالیت‌های مدیریتی نیازمند کنترل نیز هست، کنترل یک فعالیت فراگیر است و نمی‌توانیم بدون کنترل مدعی باشیم که مدیریت وضعیت در اختیار ماست تفاوت سیستم‌های کنترل در مصداق‌ها و ابزارهای آنهاست.

کنترل و نظارت از نظر استیفن رابینز: عبارت است از فرآیند تحت نظر قرار دادن فعالیت ها به منظور حصول اطمینان از اینکه همان گونه که برنامه ریزی شده اند در جهت اهداف پیش بینی شده انجام میپذیرد و اگر خیر ؛ اصلاح انحرافات قابل ملاحظه و مهم مشاهده، انجام پذیرد.

کنترل و نظارت از نظر استونر:کنترل و نظارت عبارت است از فعالیتی منظم که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استانداردهای انجام عملیات معین می شود.

کنترل و نظارت از نظر وینر : کنترل و نظارت چیزی جز ارسال پیام هایی که به طور موثر رفتار گیرنده پیام را تغییر می دهد نیست.به عبارت دیگر کنترل و نظارت تلاش منظمی در جهت نیل به اهداف استاندارد، بازخورد اطلاعات و مقایسه با استانداردهای تعیین شده می باشد.

کنترل از دیدگاه دکتر صادق پور:کنترل فعالیتی است که ضمن آن عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می‌شوند و در صورت انحراف و اختلاف بین آنچه باید باشد و آنچه هست نسبت به رفع و اصلاح آنها اقدام شود.

کنترل از دیدگاه استونر: کنترل مدیریتی فرآیندی است جهت حصول اطمینان از این که فعالیت‌های انجام شده با فعالیت‌های برنامه ریزی شده مطابقت دارد یا خیر؟

نظارت:نظارت فراگردي است كه از طريق آن عمليات انجام شده با فعاليت هاي برنامه ريزي شده تطبيق داده مي شوند . اين فراگردها براي تصحيح مستمر عملكردها در جهت دست يابي به اهداف سازماني به كار گرفته مي شود و ميزان پيشرفت در جهت تحقق اهداف را نشان مي دهد . در واقع فراگرد نظارت به مقايسه « بايد ها » و « هست ها » مي پردازند و فاصله وضع موجود تا وضع نامطلوب را اندازه مي گيرد .

نظارت: عبارت است از ارزيابي تصميم ها و برنامه ها از زمان اجراي آنها و اقدامات لازم براي جلوگيري از انحراف عمليات ، نسبت به هدفهاي برنامه و تصحيح انحرافات احتمالي بوجود آمده .

نظارت: عبارت است از بررسي ميزان كوشش و موفقيت افراد در انجام وظايف و اجراي مسئوليت هاي محوله .

نظارت: عبارت است از فرآيندي كه از طريق آن ، مسئولان و مديران اطمينان حاصل مي نمايند كه عملكرد افراد با فعاليت هاي برنامه ريزي شده تطبيق دارد يا خير . در حقيقت فرآيند نظارت ، ميزان پيشرفت به سوي اهداف را مي سنجد و مسئولان را قادر مي سازد تا انحراف از مسير برنامه ها را كشف و اقدامات اصلاحي را به عمل آورند .

نظارت: تلاشي است سنجيده براي رسيدن به اهداف تعيين شده و مقايسه اجزاء واقعي با معيارهاي از پيش تعيين شده و تعيين انحرافات احتمالي و سنجش ارزش آنها بر روند اجرايي كه در برگيرنده حداكثر بهره وري است .

نظارت و کنترل با نتیجه گیری تعاریف بالا :کنترل و نظارت یعنی بازدید و مراقبت از طرز پیشرفت اجرای عملیات در مقایسه با وضوح مطلوب (یعنی همان استاندارد‌ها، اهداف و برنامه ریزی‌های پیش بینی شده)و به دنبال آن تغییر عملیات به منظور جلوگیری از انحراف در تحقق اهداف پیش بینی شده سازمان یا موسسه می باشد.

تعریف فوق از دو قسمت تشکیل شده است:قسمت  اول کسب اطلاعات از طریق مشاهده و بررسی وضع موجود و تعیین پیشرفت کارها در مقایسه با وضع مطلوب است که نظارت نامیده می‌شود و قسمت دوم  یعنی کنترل به منظور بازگردانیدن سیستم اجرایی به شکل درست و مطلوب آن از طریق انجام کارهای اصلاح کننده می باشد که یک فرآیند اجرایی و عملیاتی است.در واقع نظارت مهم تر و مقدم بر کنترل می باشد زیرا نظارت یک امر مشاهده ای و تحقیقی می باشد و اگر در یافتن انحرافات جریان عملیاتی سازمان موردی دیده نشود نیازی به کنترل نخواهد بود.کنترل بایدها را به هست‌ها، مطلوب‌ها را با موجودها . پیش بینی‌ها را با عملکردها مقایسه می کند و تصویر روشنی از اختلاف یا تشابه بین این گروه از عوامل را در اختیار مسئولان و مدیران سازمان قرار می‌دهد.این تلاش منظم(کنترل)که همواره فعالیت‌های انجام شده در سازمان را که با معیار یا استاندارد کار (اهداف)می سنجد پس از سنجش به سه حالت قابل مشاهده است:

1-عملیات با اهداف و برنامه ریزی‌های پیش شده برابر است که نشانگر فعالیت مطلوب سازمان است.

2-عملیات انجام شده کمتر از فعالیت‌هایی است که در اهداف و برنامه‌ها پیش بینی شده است که در این صورت لازم است انحرافات ارزش گذاری شده و نقاط ضعف عملیات معلوم و اصلاح شود.

3-عملیات انجام شده بیش از طرح و برنامه‌ها می باشد که در این صورت لازم است پس از مطالعه‌ی عوامل توفیق، نسبت به اصلاح برنامه‌ها و طرح‌های پیش بینی شده اقدام کنیم.

هدف و ضرورت کنترل و نظارت در سازمان‌ها اصلاح و بهبود است.نهادهای نظارتی باید تلاش کنند تا پس از شناسایی دقیق مشکلات و موانع آنها را ریشه یابی کرده و راه حل‌های اصلاحی ارائه کنند شاید مهم‌ترین مسئله‌ای که وجود کنترل را ضروری می‌سازد؛ آن است است که پیش بینی‌ها و برنامه‌های عملیاتی در سازمان همواره با درصدی از خطا توام می باشد. که برای رفع این خطاها و اصلاح؛ کنترل و نظارت تنها راه چاره است. برای تحقق اهداف سازمان چون منابع مادی و انسانی محدود است برای بالا بردن سطح درآمد یا رساندن سود به حداکثر و بدست آوردن بهترین عملکرد بایستی بهترین و موثرترین استفاده از این منابع محدود به عمل آید و کنترل موثری روی آنها اعمال شود هدف نهایی هر نظام کنترل و نظارت بالا بردن سطح کارایی و در نتیجه میزان تولید و ارائه خدمات بهینه به مشتریان می‌باشد.

سطوح فرآیند کنترل:

فرایند کنترل در سه سطح مطرح می شود :

1:  سطح استـراتژیک

الف)کنترل صحت مفروضات پایه ای برنامه‏ ریزی‏ استراتژیک

با توجه به اینکه استراتژی‏ها بر پایه و بر اساس یکسری مفروضات بنا می‏شوند، لذا اولین بعد مفهوم استراتژی که بایستی‏ کنترل شود، مفروضات برنامه‏ ریزی می‏باشد. مفروضات برنامه‏ ریزی ‏بر دو اساس وضعیت داخلی‏ و وضعیت محیطی (پیش‏بینی شده) سازمان تعیین می‏گردند و ممکن است این مفروضات به صورت غلطی‏ نتیجه‏ گیری‏ شده باشند یا اینکه بدلیل تغییرات جدید، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در این فعالیت فرعی صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه‏ ریزی‏ با توجه به شایستگی‌های‏ کلیدی‏ مؤسسه و اقتضائات محیطی‏ مورد بررسی و کنترل قرار می‏گیرند.

ب)‌کنترل‌تغییرات‌درونی‏‌و‌‌بیرونی
یکی دیگر از ابعاد استراتژی‏ها که بایستی ‏مورد بررسی و کنترل قرار گیرد، بررسی‏ اثر تغییرات درونی‏ و بیرونی، که در شکل تغییرات در قوت‏ها و ضعف‏ها و تهدیدها بروز می‏نماید، می‏باشد. باتوجه به اینکه استراتژی‏های‏ سازمان بر اساس وضع موجود و پیش‏بینی شده‏ طراحی می‏شود، لذا تغییرات وضع موجود یا وضعیت پیش‏بینی‏ شده موجب تغییر در گزینه‌های ‏موجود می‏گردد، که بایستی اثر این تغییرات محیط مورد بررسی و در صورت لزوم برای تعریف مجدد استراتژی‏ها به کار گرفته‏ شود.

ج)کنترل صحت اجرای فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
سـازمانها بدون اجـرای صحـیـح استراتـژی های تدوین شده نمی توانند به اهداف مورد نظر خود دست یابند، پس در زمینه اجرای صحیح استراتژی ها نیز به نظام های کنترلی نیاز داریم.

د) بررسی ‏ادواری‏ جامع استراتژی‏ها (بازنگری استراتژیک)
برای کنترل کلی و سیستماتیک و در نظر گرفتن تعاملات تمامی ابعاد استراتژی ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگری استراتژیک پس از طی یک دوره خاص از اجرای استراتژی ها به صورت ادواری صورت می گیرد.

 2:سطح فرآیندی
فرآیندی است که به وسیله آن مدیریت اطمینان می یابد که اهداف و استراتژی های تعیین شده از طریق زنجیره ای از فرآیندهای مورد نظر به شکل برنامه های عملیاتی توسط واحدهای مختلف سازمان جاری می شوند. در این سطح، کنترل توسط مالکان فرآیند و تحت نظر مدیریت سازمان صورت می گیرد.

 3‌:سطح‌وظیفه‌ای
فرآیندی است برای اطمینان از اینکه در راستای برنامه عملیاتی و جاری سازی برنامه ها به منظور نیل به اهداف و استراتژی‌ها، وظایف مشخص واحدهای وظیفه ای به طور مؤثر و مناسب انجام یافته است.

توجه به نقش اقدامات و عمليات اصلاحي در فرآيند نظارت و نقش كاربردي بودن اين مرحله , به طور مختصر به آن پرداخته مي‌شود

يكي از مراحل اصلي نظارت و كنترل , اقدام جهت اصلاح انحرافها يا مشكلاتي كه در برنامه ها و اجراي آنها پيش مي آيد . اين اقدامات ممكن است از طريق منابع انساني و يا منابع مادي و تجهيزات صورت پذيرد . اقدامات اصلاحي اگرچه ممكن است به ميزان استانداردها نرسد ولي سعي بر آن است كه از طريق روش هاي مختلف , بتواند انحرافات را كاهش دهد و در جهت كيفيت بهتر، خدمات مناسب تر و هدايت پيشگيرانه قدم بر دارد . و حتي گاهي ممكن است موجب يك تغيير بنيادي در كل طرح براي رسيدن به ميزان استاندارد گردد . يكي از مهمترين شيوه هاي اصلاح امور يا اقدامات اصلاحي تشويق و تنبيه است كه با توجه به نقش آن دو , لازم و ضروري هستند . چرا كه در يك سازمان يا در يك جامعه اگر نسبت به كساني كه از انجام وظايف محول شده خود سرباز زدند و آنهايي كه وظايف خود را به خوبي انجام داده اند تفاوت وجود نداشته باشد انگيزه ها براي انجام دادن درست وظايف و دلسوزي در كار و فعاليت از بين مي رود.

سيستم تشويق

يكي از شيوه هاي اصلاح امور , تشويق افرادي است كه به وظيفه خود به درستي عمل مي كنند . اين نوع تشويق ها علاوه بر اينكه انگيزه انجام دادن وظايف بهتر در خود آنها را تقويت مي‌نمايد براي آنهايي كه به وظايف خود آشنا نيستند نيز نوعي عبرت و تنبيه به شمار مي رود. درست است كه يك مدير در مسند مديريت نسبت به تمام واحدهاي تشكيلاتي و كليه همكاران خود ديدي يكسان دارد و از نظر قانوني و انساني , تبعيض و دوگانگي را در محيط كار , آفتي خطرناك براي مديريت و تشكيلات مي داند ولي او بايد به اين نكته ظريف توجه داشته باشد كه مخلصان و مفسدان , خدمتگزاران و خيانتكاران , تلاشگران و بي تفاوتان , هرگز با يكديگر مساوي نيستند و در ارزيابي و برخوردها نيز نبايد مساوي باشند. بر اين اساس مديران و مسئولان بايد داراي روحيه تشويق و تنبيه باشند تا بوسيله آن خدمت خدمتگزاران را پاداشي بيشتر و از نابساماني‌ها جلوگيري شود . به هر حال وظيفه هر مدير و مسئولي اين است كه از افراد زير تشويق به عمل آورند.

1 -  آنهايي كه وظايف خود را به خوبي انجام مي دهند و در نظم و انضباط وظيفه شناس و نمونه هستند

2 -  آنهايي كه در مقطع خاصي كه نياز به فداكاري است , ايثار و فداكاري از خود نشان مي دهند .

3 -   آنهايي كه براي پيشرفت جامعه و سازمان دست به ابتكار مي زنند .

4 -  آنهايي كه خطراتي را از جامعه و سازمان ها دفع مي كنند .

5 – آنهايي كه در غياب مسئولان و مديران مافوق خود همچون حضور او برنامه ها را دقيقا" اجرا مي كنند .

6 –  به طور كلي از همه كساني كه به نحوي در پيشرفت و توسعه جامعه و سازمانها نقش اساسي دارند .

خلاصه اينكه هيچ خدمت مهمي نبايد از نظر مسئولان و مديران مخفي بماند و تشويق را در اين مواقع بايد در سر لوحه خود قرار بدهند .

 عوامل تعيين كننده تشويق و پاداش

 در جوامع مختلف و در سازمانهاي مختلف , عوامل خاصي ممكن است در تعيين سيستم تشويق و پاداش نقش داشته باشد . بيشتر سازمانها بر اين باورند كه سيستم پاداش بر مبناي ارزش خاصي است كه اين ارزش براي افراد مختلف و سازمانهاي مختلف متفاوت است . ولي معمولا" در اكثر سازمان ها جداي از فعاليت مختلف آنها شاخص هاي گوناگوني را مشخص كرده اند و بر مبناي آنها به پرداخت پاداش مي پردازند .

اين شاخص ها عبارتند از :

1 -  عملكرد : يعني محاسبه يا سنجش نتيجه ها در نتيجه تطبيق آنها با معيارهاي مشخص شده . امروزه مديران ارشد در شركت ها و سازمان ها به رابطه بين پاداش و عملكرد , توجه زيادي دارند و بر اساس ميزان عملكرد به ارائه پاداش مي‌پردازند .

2 -  ميزان تلاش : در بعضي از سازمان ها كه عملكرد افراد نمي تواند چشمگير باشد كار يا تلاش به عنوان شاخصي براي پرداخت پاداش مي باشد، اگر در سازماني اعتقاد بر اين باشد كه كساني كه تلاش كرده اند بايد مورد تشويق قرار بگيرند در آن صورت ميزان كار يا تلاش , تعيين كننده عملكرد واقعي و در نتيجه دريافت پاداش خواهد بود .

3 -  مهارت : يكي ديگر از روش هاي كه سازمان ها بر اساس آن به افراد پاداش مي دهند توجه به مهارت كاركنان است ، هنگامي كه يك فرد به سازماني مي پيوندد  ميزان مهارت وي يكي ازعوامل تعيين كننده حقوق يا پاداشي است كه دريافت خواهد كرد .

انواع پاداش

نوع پاداش هايي كه سازمان ها و مسئولان مربوطه پرداخت مي كنند بسيار پيچيده تر از آن هستند كه تصور مي شود . بديهي است حقوق و  پاداش هاي مشخصي وجود دارد كه به افراد پرداخت مي گردد. ولي در بسياري از موارد پاداش هاي غير مستقيم و غير مادي به افراد داده  مي‌شود. هر يك از اين گونه پاداش ها را مي توان به صورتهاي مختلفي پرداخت كرد . به طور كلي پاداش ها به دو صورت تقسيم مي شوند .

 پاداش هاي باطني ( دروني ) ، پاداش هاي ظاهري

الف : پاداش هاي باطني ( دروني ) شامل : مشاركت در تصميم گيري ، پذيرش مسئوليت بيشتر ، يافتن فرصت براي رشد ، آزادي عمل بيشتر در كار و داشتن كارهاي جالب تر و متنوع تر مي باشد .

ب :  پاداش هاي ظاهري : اين پاداش ها عبارتند از : پاداش هاي مستقيم مالي مانند افزايش حقوق و مزايا و جوايز  ... و پاداش هاي غير مستقيم غير مالي مانند استفاده از امكانات مختلف جامعه و يا سازمان .

سيستم تنبيه

يكي از ديگر از اقداماتي كه در جهت اصلاح افراد و مجموعه ها مورد توجه و استفاده قرار مي گيرد تنبيه و مجازات افرادي است كه خطا كارند و از وظايف قانوني و انساني خود سرباز مي زنند . البته تنبيه ممكن است معاني مختلفي داشته باشد ، تنبيه در لغت به معناي آگاهي دادن و تذكردادن است و لي در اصطلاح عبارت است از بكار بردن روشي كه از تكرار يك نوع رفتار جلوگيري مي نمايد. روشهاي تنبيه به صورت هاي مختلفي هستند ؛ گاهي ممكن است يك تذكر يا اخطار يا توضيح باشد و گاهي ممكن است از روشهاي فيزيكي و غيرفيزيكي استفاده شود . در هر حال بايد تنبيه را وسيله براي جلوگيري از تكرار يك كار غير معقول و غير قانوني به كار برد كه نتيجتا" منجر به اصلاح رفتار و امور گردد و بتواند نقش موثر و كارآمدي را ايفا نمايد . بنابر اين يك مدير يا يك مسئول زماني مي تواند در اهدافش موفق باشد كه هم از سيستم پاداش و هم از سيستم تنبيه و مجازات استفاده نمايد . چرا كه در هر جامعه اي و يا در هر سازماني افراد مختلفي با عملكردهاي مختلف ممكن است وجود داشته باشند و بديهي است كه نمي توان با ديدي يكسان به عملكرد آنها نگاه كرد .

مواردي كه در تنبيه بايد رعايت كرد عبارت از :

 1 –  تنبيه بايد زماني اجرا گردد كه افراد قبلا" به وظايف خود آشنا بوده باشند .

2 -  تنبيه بايد مبناي نظارت و ارزشيابي داشته باشد .

3 -  تنبيه بايد اثر بازدارندگي و اصلاح داشته باشد .

4 -  در تنبيه بايد عدالت را رعايت كرد .

5 -   تنبيه بايد بلافاصله بعد از رفتار نامناسب صورت پذيرد .

6 -  تنبيه بايد با جرم تناسب داشته باشد .

7 -  تنبيه بايد در شرايط زماني و مكاني خاص خود ، صورت بگيرد .

8 -  سيستم تنبيه بايد همواره و براي همه وجود داشته باشد .

نظام‌كنترل‌مدیریت
نقش‌مدیریت‌دركنترل،« كنترل مدیریت »و‌ نظامی كه در كارهایی از قبیل جمع‌آوری ، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات برای استـفاده‌ از آن‌ در كنـترل‌ فعـالیتهـای‌ سـازمـان‌ می‌كـوشد، «نظام‌كنترل‌مدیریت»نامیده‌می‌شود.كنترل مدیریت شامل كلیه روش ها و دستورالعمل های لازم، ازجمله نظامهای كنترل مدیریت است كه برای اطمینان یافتن از انطباق آنها با استراتژی ها و خط مشی های سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد و نظام كنترل مدیریت یك فرایند و ساختار منظم سازمان یافته است كه مدیریت دركنترل مدیریت به كار می گیرد.

 

نقش‌هدفها‌واستراتژی‌ها‌در‌كنترل‌مدیریت
سازمانها به هدف هایی نیازمندند كه به صورت بیانیه هایی، نشان دهنده دلیلی برای بقای سازمان می باشند. این چنین بیانیه‌هایی برای هماهنگی، هدایت و بهینه سازی هدف برای اعضای سازمان طرح ریزی شده است. برای هماهنگی فعالیتهای سازمان در راستای هدفها، سازمانها استراتژی هایی را تدارک می دهند كه مدیریت سازمان،آنها را برای رسیدن به هدفها دنبال می‌نماید.
استراتژی ها شكل «خط مشی ها» و « برنامه ها» را به خود می گیرند و این دو مبنای انواع مختلف كنترل مدیریت و نظامهای كنترل مدیریت را تشكیل می دهند. فرآیند كنترل مدیریت در رابطه با میل به هدف های سازمان از طریق اجرای استراتژی ها ممكن است. تا حد ممكن، نظـام كـنترل مدیـریت می بـایستی بـه نحوی طرح ریزی شود كه برای استراتژی های مشخص درهر سازمان مناسب بوده و مدیران باید دریابنـد كه چـگونه استـراتژی ها فرآینـد كنترل مدیریت را تحت تأثیـر قرار می‌دهند. طراحـان نظام بـایستی اطمینـان یابند كه نظام های كنترل مدیریت با هدفهای سازمان تجانس داشته و به آنها منتهی شود.

 متغیرهای‌كلیدی‌در‌طراحی‌كنترل‌مدیریت
با توجه به اینکه نظامهای کنترل مدیریت باید به نحوی طرح ریزی شوند که با ارائه اطلاعاتی در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان،رسیدن به اهداف را ازطریق اجرای استراتژی ها تسهیل نمایند پس باید ارائه کننده سنجش های مناسب باشند. که در این راستا تعریف معیارها و شاخص ها به منظور کنترل میزان دستیابی به اهداف و استراتژی ها اهمیت ویژه می یابد.
چنانچه قصد پرورش استراتژی ها و اجرای به موقع و درست آنها را داریم، سنجش های نظام كنترل مدیریت می بایستی با متغیرهای كلیدی‌ در‌‌ فعالیت‌های‌ سازمان‌ ارتباط‌ داشته‌ باشند.
تشخیص متغیرهای كلیدی مستلزم آگاهی كامل از وضعیت اقتصادی سازمان خواهد بود . متغیرهای كلیدی ممكن است عوامل داخلی یا خارجی باشند. متغیرهای كلیدی داخلی در اصل نقطه های خطرجویی در كل نظام یك سازمان هستند كه فعالیتها ممكن است در آنجا از كنترل خارج شده و یا از برنامه های مدیریت منحرف شده باشند. متغیرهای كلیدی خارجی، عواملی هستند كه به میزان زیادی از كنترل مستقیم سازمانها خارج هستند.

متغیرهای‌كلیدی‌دارای‌ویژگیهایی‌به‌این‌شرح‌هستند:
یكی از راههای تشخیص متغیرهای كلیدی این است كه به كارهایی كه شركت می كند، بنگریم و بپرسیم كه چرا مشتریان علاقه‌مند‌ به‌ پرداخت‌ در‌ مقابل‌ وظایف‌ انجام‌ شده‌ در‌ شركت‌ هستند.
همچنین این سؤال مطرح است كه آیا شركت، در مقایسه با رقبای خود، حجم فروش یا سود مناسبی دارد.
نگرش دیگری كه برای شناخت متغیرهای كلیدی وجود دارد، بررسی راههای تصمیم گیری است. مدیریت چه عواملی را درتصمیم گیری، مهم در نظر میگیرد؟ منابع درآمد شركت برای جبران هزینه های آن و تحصیل سود كدامند؟
سؤالاتی از این قبیل به تشخیص عواملی كه در موفقیت شركت در دنیای رقابت مهم است، كمك می كند.
از فهرست بلند پاسخ به این پرسش ها، طراح نظام كنترل مدیریت آنهایی را انتخاب می كند كه دارای ویژگی «اهمیت»، «تغییرپذیری»،« نیاز به كنش فوری»و« سنجیدنی» باشند. اینها متـغیرهـای كلیدی هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـی كاركـرد آنهـا، نظام كنترل مدیریت را قـادر می سازد تا استراتژی های سازمان را از طریق انگیزش كنترل متغیرهای كلیدی كه درارتباط با موفقیت استراتژی هستند، اجرا كنند.

متغیرهای‌استثنایی
علاوه بر متغیرهای كلیدی، نظام كنترل مدیریت ، اطلاعاتی را در زمینه متغیرهای دیگری ارائه می دهد كه به جز در موارد استثنایی، نیـاز به توجه خـاص مدیریتـی ندارند. اینها «متغیرهای استثنایی» هستند و به همان صورتی که متغیرهای كلیدی شناسایی می‌شوند، مشخص می شوند.

 1) در شرح علل موفقیت و شكست سازمان، از اهمیت زیادی برخوردارند.

2) اغلب به سبب دلایلی كه توسط مدیران كنترل ناپذیرند، به سرعت تغییر پذیرند.

3) زمانی كه تغییری رخ می دهد، به اندازه ای اهمیت می یابند كه به كنش فوری نیاز می باشند.

 4) متغیـر یا به طـور مستـقیم و یا از طریق جانشین سنجـیده می شود. به طور مثال رضایت مشتری به طور مستقیم قابل سنجش نیست،اما جانشین آن یعنی « تعداد دفعات برگشت از فروش » یك متغیر كلیدی است.

 

انواع كنترل و نظارت

انواع كنترل :

• پيش از عمل
• سكاني
• تفكيكي
• بعد از عمل

الف) كنترل پيش از عمل (control action Pre)

اين نوع كنترل كه به آن پيش كنترل نيز مي‌گوينـد عبارتـست از روشـي كـه بـدان وسيله، پيش از انجام يك عمل يا يك اقدام، فرد نسبت به وجود منابع مالي، انساني و مواد اوليه اطمينان حاصل ميكند. بودجه مالي متداول‌ترين عامل كنتـرل پـيش از عمـل اسـت، اسـتخدام و آمـوزش كاركنان ، خريد وسايل ، لوازم و ماشين آلات و طرح‌ريزي محصولات و خـدمات جديد همگي از نوع كنترل پيش از عمل اسـت. تهيـه جـدول زمـانبنـدي شـده و تدارك ديدن براي كارهايي كه در پيش است نيز نمونه ديگـري از كنتـرل پـيش از عمل است.

از اين رو سازمان مي‌تواند با استفاده از بودجه، هزينه‌هـا را پيش‌بيني كند و سپس براي يك طرح، وجوه لازم را كنار بگـذارد. تـدوين يـك جدول زمانبندي شده به مديران كمك مي‌كند تا كارها را مشخص نمايند و سپس براي انجام كارها مـدت زمـان لازم را تعيـين و بـرآورد نماينـد و بـراي مـسايل و رويدادهاي پيش‌بيني نشده هم مقداري وقـت در نظـر بگیرید.(استونر و فریمن، 1375،ص 1264)

به طور كلي اين نوع كنترل هنگامي موثر است كه مدير قادر به كـسب بـه موقـع و دقيق اطلاعات باشد و از تغييرات محيطي و پيشرفت طـرحهـا در جهـت نيـل بـه اهداف مطلوب آگاهي داشته باشد. در اين نوع كنترل، به سبب عـدم برنامـه ريـزي صحيح و فقدان منابع كافي، گاهي انحرافاتي پديد مـي‌آيـد .(رضائیان، 1369، ص 43).

ب) كنترل سكاني(steering control)

كنترل سكاني كه گاهي آن را سيبرنتيك(cybernetic)یا کنترل آینده‌نگر(feed forward control) هم مي‌نامند، از اين جهت اعمـال مـي‌شـود كـه بتـوان مـوارد انحراف از استاندارد را تعيين كرد و پيش از اين كه بـه نتـايج نامناسـبي بيانجامـد، درصدد اقدامات اصلاحي برآمد. عبارت كنترل سـكاني و وجـه تـسميه آن از ايـن جهت است كه همانند سكان دار در كشتي يا راننده در خـودرو سـكان كـشتي يـا فرمان اتومبيل در دست فرد است و اجازه نمي‌دهد كه آن وسيله از جاده يـا مـسير خارج شود و به راه نادرست برود. تنها زماني كنترل سكاني موثر واقع مي‌شود كـه مدير بتواند درباره تغييراتي كه در محيط رخ خواهد داد، يا در رابطـه بـا پيـشرفت كارها در جهت هدف مورد نظر، اطلاعات دقيق و به هنگامي را بدست آورد.(استونر و فریمن ، 1375، ص1265)

ج) كنترل تفكيكي (بلي- خير)(yes-no control)

كنترل بلي- خير يا كنترل رفتن يا نرفتن فرآيندي است كه بدان وسـيله جنبـه‌هـاي خاصي از اقدامي كه بايد تصويب شود يا شرايط خاصي كه پيش از ادامه كار بايـد تائيد گردد مشخص خواهد شد. در حال حاضر تعداد زيـادي از سـازمان‌هـا مثـل تويوتا يا فورد به كارگران خط توليـد، مـديران و سرپرسـتان اختيـار مـي‌دهنـد تـا توليدات را كنترل كنند و اين اختيارات را به آنان تفويض مي‌كنند. گونه‌هاي ديگر از كنترل بلي- خير در بانكها روي مي‌دهد، جايي كه يك مـسئول دايـره دريافـت و پرداخت و مقام ديگري در بانك، بايد برداشت مبلغ زيادي از يك حـساب خـاص را تائيد كنند. (استونر و فریمن ، 1375، ص1265)

در مثال‌هاي ديگـر بررسـي كيفيـت غـذا، آزمـايش دسـتگاه فـضاپيما يـا عمليـات ساختمانسازي از اين نوع كنترل مي‌باشند.(رضائیان، ص 244)

د) كنترل بعد از عمل(post-action control)

همان گونه كه از عبارت بعد از عمل برمي‌آيد، در اين نوع از كنترل نتيجه كارهـاي انجام شده به سنجش در مي‌آيد، علت انحراف از برنامـه يـا اسـتاندارد مـورد نظـر تعيين ميشود و نتيجه اين اقدام براي فعاليتهاي مشابه آينده مـورد اسـتفاده قـرار ميگيرد. كنترل بعد از عمل را به عنوان مبنايي براي پاداش دادن يا تقدير، تشويق و ترغيـب كاركنان به كار ميبرند. براي مثال، امكان دارد فردي كه توانسته باشد كـار را طبـق استاندارد انجام دهد در آينده پـاداش يـا جـايزهاي بگيـرد(استونر و فریمن،ص1266)

ارزيابي انواع كنترل :

اين چهار نوع كنترل (پيش از عمل، سكاني، بلي- خير و بعد از عمـل) جـايگزين يكديگر نمي‌شوند، يعني چون بهترين نوع كنترل انتخاب شد نبايـد سـاير انـواع را حذف كرد بلكه اين روشها مكمل يكديگرند. جريان اطلاعات در كنترل بـه شـكل سريع و دقيق امري حياتي است، زيرا هر قدر سريعتر بتـوان انحرافهـا را مـشخص كرد سريعتر ميتوان اقدامات اصلاحي به عمل آورد و در بيشتر سازمانهاي كنوني، اين اصلاحات رايانه‌اي شده‌اند.

از آنجا كه كنترل سكاني روشي است براي انجام اقدامات اصـلاحي در حـالي كـه هنوز برنامه در حال اجرا است معمولاً در مقايسه با ساير روشهاي كنتـرل، كـاربرد بيشتري دارد. مديران با اجراي كنترل سكاني ميتواننـد انحرافهـا را تعيـين كننـد و بدين صورت درصدد بهره جستن از فرصـتهـاي موجـود باشـند، بـه هـر حـال نميتوان گفت كه كنترل سكاني روشي كامل است. در نتيجه، اگـر مـساله سـلامت مطرح باشد، با استفاده از كنترل بلي- خير ميتوان حاشـيه ايمنـي را گـسترش داد.(استونرو فریمن،ص1266)

مراحل فرايند كنترل

به طور كلي فرايند كنترل از چهار مرحله تشكيل مي‌شود:

الف) تعيين معيار يا استاندارد

 ب) سنجش عملكرد

 ج) تشخيص انحرافات

 د) انجام اقدامات اصلاحي(رضائیان،ص 400،  239)

الف) تعيين استاندارد يا معيار

كمال مطلوب اين است كه هدفهايي كه در فرآيند برنامه‌ريزي تعيين مي‌شوند كاملاً دقيق و مشخص باشند تا بتوان آنها را در زمان     مقرر سنجيد يا اندازه‌گيري كرد. بـه چند دليل اين امر اهميت دارد نخست، هدفهايي كه روشن نباشـند و بـا عبارتهـاي مـبهم مثـل بهبـود مهارتهـاي كاركنان، بيان مي‌گردند، چيزي جز شعار تو خالي نخواهند بود مگر اين كـه مـدير مقصود و هدف از واژه بهبود را به صورتي دقيق بيان و مشخص نمايـد كـه بـراي رسيدن به هدف چه بايد بكنند.  دوم، هدفهايي كه با كلمات سنجيده و دقيق بيان ميشوند مثل بهبـود يـا اصـلاح مهارت كاركنان از طريق برگزاري سمينارهايي در محل كـار در مـاههـاي مختلـف سال كه ساير فعاليتها كند است، باعث ميشود نسبت بـه آن دسـته از شـعارهاي مطرح شده به صورت راحت‌تري برخورد كرد. سوم، اينكه اگر هدفها يا عبارتها و كلمات دقيق و سنجيده بيان شوند ميتوان بـه راحتي آنها را به استانداردها و روشهاي قابل سنجش تبديل كرد و بـر آن اسـاس عملكردها را اندازه‌گيري كرد. اعلام هدفهايي كه با كلمات دقيـق و سـنجيده بيـان شده باشند مساله كنترل را تسهيل مينمايد و همين موضـوع اهميـت زيـادي دارد، زيرا معمولاً در زمينه برنامه‌ريزي و كنترل، افراد گوناگون نقشهاي مختلفـي را بـه عهده دارند(استونر وفریمن،ص 1258)

همان طور كه ذكر شد كنترل مستلزم تعيـين اسـتانداردهايي بـراي مقايـسه اسـت. تقسيم بنديهاي متفاوتي را از استانداردها به عمل آورده‌اند. در يكي از تقسيم بنديها، استانداردها براساس نوع سنجشي كه انجام ميگيرد به دو طبقه كمي و كيفي تقسيم ميشوند. در تقسيم بندي ديگر استانداردها به صورت فيزيكي يا مادي و غير مـادي طبقه‌بندي شده‌اند.( الواني، 1378 ص 124)

و به نوع سوم تقسيم‌ بندي به صورت اختصار در ذيل اشاره ميگردد:

• استانداردهاي كمي: مانند استانداردهاي زمان ، هزينه ، درآمد ، سرمايه‌گـذاري ، برنامه.
• استانداردهاي كيفي: كه بر كيفيت توليدات يا خدمات نظر دارد و مطلوبيت آنهـا را تعيين ميكند.
• استانداردهاي مختلط: كه تركيبي از استانداردهاي كمي و كيفي است و به وسيله آن ميتوان خدمات يا توليدات مورد نظر را از جنبه‌هاي كمي و كيفي مورد بررسي و كنترل قرار داد.( رضائيان، ص 240 .)

به عنوان مثال، استانداردهاي كمي و كيفي كه ميتوان براي يك نامـه‌رسـان وضـع نمود بدين صورت است كه تعداد نامه‌هـايي كـه يـك نامـه‌رسـان در روز تحويـل صاحبان آن مي‌دهد استاندارد كمي كار او است. در حالي كه تعداد نامـه‌هـايي كـه وي به طور صحيح و كامل به صاحبان آنها مي‌رساند جز شاخص‌هاي كيفي شـغل اوست. همين طور اگر قصد داشـته باشـيم شـاخص‌هـاي كمـي و كيفـي را بـراي واحدهاي يك سازمان در نظر بگيريم ميتوان تعداد افرادي را كـه بـه آن سـازمان مراجعه مي‌نمايند به عنوان يك شاخص كمي و نحوه برخورد كاركنان با آنـان را از شاخص‌هاي كيفي كار آنها به حساب آورد.

ب) سنجش عملكرد

مانند ساير جنبه‌هاي كنترل، اين يك فرآيند مـستمر، دايمـي و تكـراري اسـت كـه تكرار سنجش يا دفعات اندازه‌گيري به نوع فعاليت مورد نظـر بـستگي دارد: بـراي مثال، در يك شركت توليـدي ميـزان آلـودگي هـوا و گازهـاي موجـود در فـضاي كارخانه را بايد به طور دائم اندازه‌گيري كرد، در حالي كه مديريت عـالي شـركت، سنجش ميزان پيشرفت از نظر تامين هدفهاي مربوط به توسعه و گسترش را هـر سال يك يا دو بار انجام مي‌دهد، اما مديران كارآمد اجازه نمي‌دهنـد بـين سـنجش عملكردها فاصله زيادي بيافتد.( استونر و فريمن، ص 1258 .)

در صورتي كه عملكرد واقعي با استانداردهاي از پیش تعيـين شـده مقايـسه شـود، حدود انحراف مشخص ميشود. بديهي است كـه انـدازه‌گيـري عملكـرد بايـد بـه گونه‌اي روشن، تعريف و به سهولت قابل تشخيص باشد.(رضائیان،ص240)

ج) تشخيص انحرافات از طريق تطبيق عملكرد با استاندارد

اين مرحله، تا حد زيـادي در فراينـد كنتـرل آسـانترين اسـت. در دو مرحلـه اول، مسائل پيچيده تا حد زيادي حل مي‌شوند، ولي اينك بايد نتايج بدست آمـده را بـا هدفهاي مورد نظر يا استانداردهاي از پيش تعيين شده مقايسه كرد. اگر عملكـرد با استانداردها مطابقت نمايد، مدير چنين مي‌انديشد كـه همـه چيـز تحـت كنتـرل است. در اين صورت نبايد در فعاليتهاي سازمان هيچ نوع اقدام موثر يـا دخـالتي بنمايد(استونر و فريمن، ص 1259).

د) انجام اقدامات اصلاحي

اگر عملكرد كمتر از استاندارد تعيين شده باشد و تجزيه تحليل امور نشان مي‌دهـد كه بايد دست به اقداماتي زد، اين مرحلـه الزامـي مـي‌گـردد، يعنـي بايـد اقـدمات اصلاحي را به عمل آورد.

امكان دارد اقدام اصلاحي مستلزم تغييـر در  یک يـا چنـد فعاليـت سـازمان باشـد و يـا شركت مجبور شود كه در استانداردهاي از پيش تعيـين شـده تجديـد نظـر نمايـد.( استونر و فريمن، ص 1259 .)

براي مثال، امكان دارد رئيس يك واحد متوجه شود كه بايد بـر تعـداد كاركنـان آن واحد بيافزايد تا مراجعه كنندگان زيادتر از حد طبيعي از نظر وقت متضرر نگردنـد و كار آنها در حد زمان معمول به انجام برسد. در برخي از موارد، مدير، در اثر كنترل، متوجه مي‌شود كه بايد استانداردها را تغييـر داد. در اينجا ذكر اين نكته لازم است كه كنترل يك فرآيند پويـا اسـت. اگـر مـدير فرآيند كنترل را تا رسيدن به نتيجه ادامه ندهد، بايد گفت كه تنها عملكرد را مـورد نظارت قرار داده است و كاري به عنوان كنترل انجام نداده است. هميشه تاكيد بـر ارايه‌ي دستورهاي سازنده بايد به گونه‌اي باشد كه عملكرد بـه حـد اسـتانداردهاي تعيين شده برسد و نه اين كه تنها نقاط ضعف و كاستي‌هـاي گذشـته را مـشخص كرد(استونر و فريمن، ص 1259).

قابل ذكر است كه اقدامات اصلاحي ممكن است شامل تعويض ماشين، تكنولوژي و روشهاي انجام كار بوده و گاهي اقدامات اصلاحي شامل تغيير در يك قسمت از عمليات و زماني نيز موجب يك تغيير بنيادي در كل طرحها و برنامه‌هـا مـي‌شـود.( رضائيان، ص 242 .(

كار به سامان آوردن و تصحيح انحرافها هم چنين مي‌تواند با افزايش شمار كاركنان، گزينش و آموزش زيردستان به گونه‌اي بهتر و يا در نهايت تجديد نيروي انساني و بر كنار كردن شماري از كاركنان انجام پذيرد.

روشهاي كنترل

به منظور كنترل و انجام اقدامت اصلاحي، سرپرست يا مـدير از برخـي تـدابير يـا وسايل كنترل از قبيل بودجه، گزارشهاي آماري و... استفاده ميكنند كه به صورت اختصار به برخي از آنها اشاره مي‌گردد:

1)بودجه: بودجه وسيله موثري براي برنامه‌ريزي و كنترل به شمار مي‌آيد. در بودجه برنامه‌اي، هدفهاي سازمان و عمليات لازم براي نيل به آنهـا پـيش‌بينـي مـي‌شـود و نتـايج حاصل از اجراي بودجه بر حسب عمليات و هم چنين هزينه در فواصل معـين بـا هدفها و هزينه‌هاي پيش‌بيني شده مقايسه مي‌گردد و بـدين وسـيله مبنـايي بـراي بررسي علل انحرافات از هدفها و برنامه‌هاي پيش‌بيني شده بدست مي‌آيد. در بودجه، هزينه فعاليت‌هاي مختلف سازمان برآورد مي‌شود و از اين جهت كنترل آنها بر حسب واحد پول امكان‌پذير مي‌گردد. بدين ترتيـب بودجـه وسـيله مـوثري براي برنامه‌ريزي و كنترل به شمار مي‌رود ولـي يكـي از محـدوديت‌هـاي اساسـي بودجه اين است كه بيشتر به كميت توجه دارد تا كيفيت(اقتداري، ص 262 .)

بودجه را شايد بتوان يكي از مهمترين روشـهاي كنتـرل دانـست. بودجـه مـنعكس كننده يك طرح كمي از برنامه‌ها و نتايج پـيش‌بينـي شـده عمليـات در دوره معـين است. ارقام مندرج در بودجه برحسب برنامه، دستگاه اداري يـا مـواد هزينـه بـراي فعاليتهاي گوناگون از قبيل استخدام، آموزش، خريـد مـواد، لـوازم و تجهيـزات، توليد، تبليغات و فروش تنظيم مي‌شود.

از اين رو مديران بايد اطلاعات لازم را درباره هزينه‌ها واقعي يـك دوره مـشخص در اختيار داشته باشند تا با هزينه‌هاي بودجه مقايسه كنند و چنانچه انحراف وجود داشته باشد اقدامات اصلاحي لازم را به عمل آورند.( ايران نژاد پـاريزي و ساسـان گهر، ص 492.).

2)گزارش‌هاي كنترل آماري:

وسيله ديگر كنترل عبارت است از گزارش‌هاي مـستمر دورهاي (هفتگـي، ماهيانـه و...) كه مدير ميتواند خواستار تهيه آن شود. بديهي است كه اين گزارشـات بايـد به طور مستمر تهيه گردد تا مدير ضمن مقايسه و تجزيه و تحليل آنها با اطلاعـات مشابه دور قبل بتواند از آنها استفاده كند. براي مثال اگر در گزارش، درصد افـرادي كه به عناوين مختلف از كار خود ناراضي بوده و آن را ترك كرده‌اند، در طول سال مشخص شود، شخص مدير با ديدن اين گزارش و مقايسه آن با درصـد كاركنـاني كه سالهاي قبل كار خود را ترك كرده‌اند مي‌تواند دريابد كه ميزان رضـايت از كـار در داخل سازمان رو به افزايش بوده يا نه(رضائيان، ص 242 ).

در مواقع خاص ممكن است علاوه بر گزارشهاي ادواري، گزارشهاي ويژه (غير ادواري) نيز براي مقاصد معيني تهيه شود: به عنـوان مثـال، ممكـن اسـت گـزارش خاصي در مورد چگونگي رسيدگي به شكايات تنظيم گردد. علاوه بر گزارشهـاي ادواري و ويژه، تهيه گزارشهاي داخلي جهت ارزشيابي چگونگي اجراي مقررات، برنامه‌ها و دستورالعملها در مـورد فعاليـتهـاي مختلـف سـازمان ضـرورت دارد(اقتداری ،ص 263)

3)مشاهده مستقيم (شخصي)

اهميت كنترل و نظارت از طريق مشاهده شخصي همواره بايـد مـورد توجـه قـرار گيرد. بازديد روزانه مديران موسـسات از امكانـات و تـسهيلات، ادارات ذيـربط و روشهايي كه توسط كارشناسان مطالعه و بررسي ميشـود، مثـالهـايي از كنتـرل از طريق مشاهده مستقيم است. اگرچه اين روش زمان بر است، در برخي مواقع، تنها راهي است كه ميتوان از طريق آن تصوير درستي از آنچه در سازمان ميگذرد بـه دست آورد. يكي از مخاطرات اين روش آن است كه امكـان دارد كاركنـان، بازديـد مـديران را تفسير نادرستي نموده و به عنوان دخالت بيجا نگـاه كننـد. دومـين مخـاطره ايـن روش اين است كه ممكن است زيردستان رفتارشان را در زمـاني كـه تحـت نظـر قرار دارند تغيير دهند و نتايج حاصل صحيح نباشـد. اشـكال سـوم ايـن روش بـه تفسير مشاهدات مربوط است و مشاهده‌گر بايد در تفسير آنچـه كـه اتفـاق افتـاده است دقت لازم را به خرج دهد. اين نوع بازديدها و مشاهدات وقتي كه كارمنـدان به آن به عنوان مظهر علاقه مدير مي‌نگرند ميتواند بسيار مفيد و مثبت باشد.

4-كنترل از طريق شبيه‌سازي

شبيه‌سازي يكي از متداول‌ترين تكنيك‌هاي كمي است كه عبارت اسـت از تـدوين مدلي از فرآيند، براي مثال برنامه‌ريزي تلفيقي كه سپس تحت تعدادي از تجربيـات آزمون و خطا براي پيش بيني واكنش فرآيند نسبت به وروديهاي مختلف قـرار داده ميشود. براي مثال ميتوان تاثير حجم‌هاي مختلـف فـروش را بـر عوامـل كليـدي برنامه تلفيقي مثل ظرفيت توليد، هدف هـاي خريـد و پـيش‌بينـي نيـروي انـساني شبيه‌سازي كرد. معمولاً هنگامي از شبيه‌سازي استفاده مي‌شود كه راه‌حلهاي رياضي معلـوم نباشـد يا زمان بسيار طولاني مورد نظر باشد.

مراحل شبيه‌سازي عبارتند از:

1)مساله‌اي را كه بايد شبيه‌سازي كرد تعريف كرد.

2) مدلي بسازيد.

3) مدل را امتحان كنيد.

4) براي آزمايش، داده‌هاي مربوطه را جمع‌آوري كنيد.

5) شبيه سازي را تجزيه و تحليل كنيد.

6) مجدداً شبيه سازي را در پرتو نتايج به كار اندازيد.( رضائيان، ص 488 .)

5-حسابرسی(Auditing)

به طور كلي، واژه حسابرسي در ذهن مردم عادي اينگونه تصور مـي‌شـود كـه انـسان بـا افرادي خشن و عبوس روبروست كه مي‌كوشند دواير ادارات را زير و رو كنند، دزديهـا، تقلبها و حساب‌سازيها را شناسايي نمايند و دريابند كه در سازمان تا چه اندازه اخـتلاس شده است. در واقع اگرچه كشف اعمال خلاف مالي يكي از جنبه‌هاي اصلي حـسابرسي است ولي فقط جزيي از كار حسابرس محسوب مي‌شود. حـسابرسي فوايـد مهـم و زيـادي دارد؛ بـراي مثـال تاييـد صـحت و درسـتي صـورت حسابهاي تهيه شده، مبنايي به دست مـي‌دهـد كـه مـديريت مـي‌توانـد بـر آن اسـاس تصميمات مقتضي را بگيرد.( استونر و فريمن، ص 1296)

حسابرسان ميتوانند از پرسنل داخل يا افراد خارج از سازمان باشند. حسابرس خـارج از سازمان طبيعتاً از حسابداران بوده و بيشتر بر موارد مالي و حسابداري تكيه دارد و بيـشتر شامل مواردي چون روشهاي حسابداري و تطابق اقدامات موجود با آن است. حسابرسي داخلي توسط خود سازمان انجام ميگيرد. نوع سوم ، حسابرسي مديريت است كه در آن حسابرسي به مسائل فراتر از مسايل حسابداري مالي مي‌پـردازد و تـلاش مـي كننـد تـا اقدامات كلي و سياستهاي سازمان را ارزيابي كنند. اين نوع از حسابرسان ميتواننـد از ميان مشاوران بيروني يا كاركنان سازمان باشـند امـا بايـد توجـه داشـت كـه حـسابرس مديريت كه از داخل انتخاب مي‌شود ميتواند به راحتي به تهيه گزارش‌هـاي جهـت دار مغرضانه روي بياورد.

ويژگيهاي نظام كارآمد نظارتي

موضوع نظارت همواره در مديريت از اهميت ويژه‌اي برخـوردار بـوده و اسـتقرار نظام‌هاي كارآمد نظارتي از اهداف اوليه و عمده مـديران در هـر بخـش بـه شـمار مي‌آمده است و اگر بخـواهيم نظـام نظـارتي اثربخـشي را سـازماندهي كنـيم بايـد ملاحظات خاصي را در نظر داشته باشيم.

ويژگيهاي نظام كارآمد نظارتي شامل :

1)نظارت اصلاحگر          2) نظارت مثبت نگر              3)نظارت پيشنگر          4) نظارت عينيت گرا    5)نظارت سازمانگرا          6)نظارت واقع‌گرا            7) نظارت كارا و غايت نگر     8)نظارت كل گرا         9)نظارت مشترك گرا       10)نظارت نامتمركز            11)نظارت فرهنگ مدار

ويژگي يكم: نظارت اصلاح گر

سازمانهاي نظارتي بايد تلاش كنند تا پس از شناسـايي دقيـق مـشكلات، آنهـا را ريشه‌يابي كرده و راه‌حلهاي اصلاحي را ارائه نمايند. اگر سازمانهاي نظارتي تنهـا به كشف مشكلات بپردازند ولي هيچ گونه راه‌حلي ارائه ندهند و يـا توليـد كننـده گزارشات مفصل در مورد مشكل باشند اما خود را موظف به يافتن علت مـشكل و ريشه‌يابي آن ندانند، در انجام رسالت خود توفيق چنداني نداشته‌اند.

اگر سازمانهاي نظارتي كه با هدف اصلاح به وجود آمده‌اند طوري عمل كنند كـه به عنوان مرجعي تنبيه كننده، يابنده خطاها يا برملا كننده اشتباهات شهرت يابند، به سرعت مقبوليت خود را در ميان افراد و سـازمانهـا از دسـت داده و بـه صـورت سازماني ناموفق و يا كم اثر مطرح خواهند شد.

ويژگي دوم: نظارت مثبت نگر

در يك نظام نظارتي مطلوب بايد نقاط مثبت نيز مد نظر نظارت كننده قـرار داشـته باشد و با ديدي مثبت به مسائل نگريسته شود، نقاط ضـعف و قـوت در كنـار هـم ديده شوند و همواره با نگاهي مثبت كار كنتـرل صـورت بپـذيرد. تـرويج فرهنـگ اعتماد به ديگران و پايبندي به اصل برائـت موجـب مـيشـود افـراد، گـروههـا يـا سازمانهاي تحت نظارت با علاقه‌مندي به كنترل شـدن تـن در دهنـد و كنتـرل در چنين حالتي تلخي خود را از دست داده و با رغبت و تمايل كنترل شوندگان روبرو خواهد شد.

 

 

ويژگي سوم: نظارت پيش نگر (forward feed)

يكي از مشكلات كنترل آن است كه استفاده از مكانيسم بازخور پس از انجام عمل، به نتيجه ميپردازد. از اين رو در صورتي كه نتيجه عمل منفي باشد ديگر نميتـوان از زيانهاي بوجود آمده جلوگيري نمود. به همين علت برخي از انديشمندان علـم مديريت كنترلهاي بازخور را «نوشداروي پس از مرگ» نام نهاده‌ا‌‌ند. اگرچه بازخور نقش مهمي در نظامهاي نظارتي ايفا ميكنـد، امـا در اغلـب مـوارد نميتواند پاسخگوي نيازهاي ما باشد زيرا گاهي لازم است قبل از آن كه نتيجـه‌اي بوجود آمده باشد پيشگيريهاي لازم به عمل آيد. در اين قبيل موارد كنتـرل پـيش نگر انجام اصلاحات قبل از اجرا را ميسر ميسازد. اين كنترل با استفاده از ستاده‌هـا انجام نميگيرد، بلكه به كمك داده‌ها و پيش‌بينيهاي اجرائي امـر كنتـرل را تحقـق ميبخشد. در كنترلهاي بازخور يا پس نگر تصحيح خطا فقط نسبت به عمليات آينـده ميـسر است در حاليكه كنترل پيش نگر ساز و كـاري اسـت كـه قبـل از وقـوع خطاهـا و اشتباهات قادر به تشخيص آنها بوده و از آنها جلوگيري ميكند. كنترل پـيش نگـر قبل از آن كه به گذشته متكي باشد آينده‌گرا است و در دنياي متحول امروز كنتـرل موثري به شمار مي‌آيد.

ويژگي چهارم: نظارت عينيت گرا

يكي از آفات نظارت گرايش به سوي ذهني گرايي و دور شـدن از عينيـت گرايـي است. اين وضعيت زماني رخ مي‌دهد كه معيارها و استانداردهاي عيني، ملمـوس و قابل سنجش در دسترس نظارت كننـدگان نيـست و آنهـا بـراي انجـام كنتـرل بـه معيارهاي ذهني خود ساخته متوسل مي‌شوند و حركات و رفتارهاي دلخواهانـه در سازمان نظارتي مشاهده مي‌شود و امكان بروز تبعيض در امر نظارت بسيار محتمل ميگردد. براي غلبه بر اين مشكل، سازمانهاي نظارتي بايد بكوشـند تـا معيارهـاي دقيـق و عيني براي نظارت طراحي نموده و موارد مشابه را با ابزار سـنجش واحـدي مـورد نظارت قرار دهند. در اين روش بايد مسائل كيفي نيز مد نظر قرار داشـته و كميـت سـنجي و كيفيـت سنجي به همراه هم صورت گيرند. دشواري كيفيت سنجي در اغلب موارد موجـب توجه بيشتر به كميت‌هايي كه با سهولت سنجيده مـيشـوند، گرديـده و در نتيجـه كنترل ناقص انجام شده و نتايج آن را گمراه كننده و غيـر قابـل اعتمـاد مـيسـازد. نمونه بارز اين مشكل توجه به مسايل مـالي در نظارتهـا و غفلـت از فعاليـتهـاي انجام شده است. براي سنجش كيفيت‌ها در امر كنترل بايد از افراد آزمـوده و آگـاه نسبت به كار نظارت بهره گرفت و سعي كرد تا اين بعد مهم در امر نظارت همواره مورد توجه باشد.

ويژگي پنجم: نظارت سازمان‌گرا

گاهي سازمانهاي نظارتي دچار اين خطا ميشوند كه در كنترل سازمانها به دنبـال يافتن يك فرد به عنوان عامل اصـلي عملكـرد هـستند. در حـالي كـه عملكـرد در سازمان تعلق فردي نداشته و سرشتي سازماني و جمعي دارد. عمل خطـا يـا اقـدام درست حاصل مجموعه‌اي از دستورات، اقدامات و روابطـي اسـت كـه سـاختار و شكل سازمان آن‌را ايجاد كرده است. در بررسي و نظارت سـازماني بايـد مجموعـه سازمان را در نظر گرفت، تقسيم وظايف، اختيارات و مسئوليتها را مد نظـر قـرار داد و هر عملي را در اين مجموعه بررسي و ارزيابي نمود.

 

ويژگي ششم: نظارت واقع‌گرا

سازمانهاي دولتي به علت ماهيت خاصشان داراي جنبه‌هاي سياسي بوده و غالـب تصميمات در آنها صبغه سياسي دارد. به اين دليل نبايد در ارزيابي اين سـازمانهـا تنها معيارهاي سازمان‌هاي اقتصادي و خصوصي را در نظر گرفـت. گـاهي اوقـات مصالح اجتماعي و منافع عامه ايجاب مي‌كنند كه در سازمانهاي دولتـي تـصميمي گرفته شود كه شايد با معيارهاي منطق اداري تطبيـق نداشـته باشـد. در ايـن گونـه موارد اگر نظارت كننده تنها به اهداف ابزاري تاكيد كند، بيگمان نتايج ارزيـابي او گمراه كننده و غير منصفانه خواهد شد.

بنابراين سازمانهاي دولتي را بايد با توجه به سياسي بودن آنها و با معيارهايي كـه اثربخشي سياسي را به همراه اثربخشي فني و اقتصادي مورد سنجش قرار مي‌دهـد، مورد ارزيابي و كنترل قرار داد و تنها در اين صورت است كـه مـيتـوان اطمينـان داشت ارزيابي صحيحي صورت پذيرفته است.

ويژگي هفتم: نظارت كارا و غايت‌نگر

سازمانهاي نظارتي نبايد در فعاليت‌هاي كنترلي خود به صرف هزينه‌هايي بپردازند كه نتايج حاصل از آن ارزش چنداني نداشته و اگـر كنترلـي صـورت نمـي‌گرفـت مقرون به صرفه تر بود. در اين نوع كنتـرلهـا اگـر كنتـرل انجـام نگيـرد خـسارت احتمالي ناشي از آن بسيار كمتر از هزينه نيروي انساني، وسايل و تجهيزاتـي اسـت كه صرف كنترل ميشود. در اين قبيل موارد كنترلهاي تصادفي و غيـر مـستمر يـا حذف كنترل راه‌حل مناسبي خواهد بود. البته بايد در نظر داشت كه نتايج حاصل از كنترل و نظارت همـواره مـالي و مـادي نيستند و در كارآيي نظام كنترلي بايد نتايج غير مالي را نيز مد نظر قرار داد. به عنوان مثال اگر نتيجه اعمال نظارت ايجاد اعتبار، حسن شهرت، امنيت و اعتمـاد باشد نمي‌توان بهايي برآن تعيين نمود و بايد هزينه‌هـاي لازم بـراي آنهـا پرداخـت شود.

ويژگي هشتم: نظارت كل گرا

نظارت ناظر بايد بر مجموعه فعاليتها در يك سازمان انجام پذيرد و بـا تأكيـد بـر يك جزء در نظارت از ساير اجزاء غافل نباشد. نظـارت كـل‎‌نگـر بـه نـاظر امكـان مي‌دهد تا مجموعه فعاليتها را در كنار هم مورد ارزيابي قرار دهد و ارزش هر جزء را در رابطه با اجزاء ديگر بررسي نمايد. توجه بـه يـك جـزء در نظـارت موجـب ضايعه بهينه سازي جزئي (optimization Sub) مـيگـردد و بهينـه سـازي كـل را مختل ميسازد. بعنوان مثال اگر سازمان نظارتي به نظارت واحد مالي در يك سازمان تأكيد بگذارد، اين امر سبب ميشود تا امور مالي بهبود يابد، اما از آنجايي كه واحد مالي بايـد در ارتباط با ساير واحدها كاركند، موجب مي‌گردد تا كل سيستم دچـار اخـتلال شـود وبهينه سازي كلي (Totaloptimization )تحقق پيدا نكند. خاصيت كل يا سينرژي (Synergy )موضوعي است كه بايد در نظارت كل گرا مد نظر باشد و نظارت نسبت به كل اجـزاء يـك سيـستم بـه طـور متعـادل و مـوزون صورت بگيرد. در نظارت كل گرا توجه به افقهاي زماني آينده ضروري بوده و اگر نتايج سيستم تنها در زمان حال  مد نظر باشد و نتايج آتي مورد توجه نباشد نظارت كاملي اعمال نشده است. همچنـين بـا اسـتفاده از تحليـل هـاي مبتنـي بـر درخـت تصميم گيري نظارت كننده متوجه ميشود كه براي مثال نتـايج منفـي سـال اول در يك سيستم ممكن است موجب نتايج مثبت در سالهاي آتي شود و نبايد آنها را در يك مقطع كوتاه زماني مورد ارزيابي قرار داد. به طور خلاصه نظارت كل گرا با توجه بـه اجـزاي درونـي يـك سيـستم، محـيط خارجي و عوامل موثر بيروني و افقهاي زماني مختلف، نظارت جـامعي را تحقـق ميبخشد.

ويژگي نهم: نظارت مشتري گرا

در اداره امور دولتي سنتي، مديران نسبت بـه فرادسـتان خـود احـساس مـسئوليت مي‌كردند و خود را در مقابل آنان پاسخگو مي‌دانستند، اما با ظهور مديريت دولتـي جديد، با بهره‌گيري از ويژگيهاي مديريت بخش خـصوصي، رضـايت مـشتري و پاسخگو بودن مديران نسبت به ارباب رجوع، شكل جديدي از روابط ميان مردم و مديران پديد آمده است. در شرايط كنوني، مديريت سازمانها اعم از خصوصي يا دولتي با شاخص رضايت مشتريان مورد سنجش قرار ميگيرند و مديران نيز در صورتي كه در اين راه توفيق داشته باشند، مديران شايسته‌اي محسوب مي‌گردند. سـازمانهـاي نظـارتي بـا ايـن شاخص، يعني رضايت مشتري يا ارباب رجوع، موجب ارتقاي سطح كمي و كيفي خدمت رساني و توليد سازمان ها مي‌گردند، زيرا تقاضاي اصلي مشتريان توليـدات و خدمات مطلوب، با قيمت پايين و كيفيت بالاست.

ويژگي دهم: نظارت نامتمركز

سازمان‌هاي امروزي در حالي كه به سوي بزرگ شدن تمايل دارند و از اين طريـق مي‌خواهند اهداف بزرگ و عظيمي را محقق سازند، مايلند كه از ويژگي‌هاي مثبت سازمان‌هاي كوچك نيز برخوردار باشند. تلفيق حاصل شده ايـن امكـان را بوجـود مي‌آورد كه سازمانهاي بزرگ در قالب شـبكه‌اي از سـازمان‌هـاي كوچـك شـكل بگيرند و با نوعي عدم تمركز و تفويض اختيار به واحدهاي كوچك، تحقق اهداف بزرگ را فراهم سازند. وجود نظام‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي نيز اين امكـان را فـراهم مـي‌آورد كـه ضـمن اعمال عدم تمركز، اطلاعات كامل و به هنگام در اختيار تمامي مديران قـرار داشـته باشد و برخلاف گذشته كه تفـويض اختيـار موجـب ايجـاد اختلالاتـي در اطـلاع گيري مديران ارشد مي‌گرديد، عدم تمركز از اين نوع هيچ گونه اثر سوئي به جـاي نگذارد. نظارت نامتمركز به واحدها امكان مي‌دهد تا شناخت دقيق و نزديكي از محيطهاي تحت نظارت و كنترل خود حاصل نمايند و با اشراف كامـل بـه موضـوعات، كـار نظارتي خود را انجام دهند. سرعت انجام امور نيز در نظارت نامتمركز افزايش يافته و كنديهاي ناشي از سلسله مراتب و ساختارهاي بزرگ سازماني كمتر امكان بـروز مي‌يابند. به طور خلاصه نظارت نامتمركز در سازمانهاي بزرگ امروز تنها راه تحقق اهداف به صورت كارآمد و اثر بخش است.

ويژگي يازدهم: نظارت فرهنگ مدار

اگر سازمان هاي نظارتي بتوانند با تكيه بر فرهنگ و ارزشهاي فرهنگـي جامعـه ، ساز و كار نظارتي ايجاد كنند كه افراد، گروهها و سازمانها قبل از آن كه به وسـيله يك عامل خارجي مورد كنترل و نظارت قرار گيرند، خود به كنترل خود بپردازنـد، از بسياري از هزينه‌ها و اتلاف نيروها جلوگيري به عمل خواهد آمد. سـازمان‌هـاي خود كنترل نوع تازه‌اي از روابط نظارتي را به وجود مي‌آورند و كار مديريت را در سطوح مختلف سازماني ساده و سهل مي‌سازند. هدفي كه در خود كنترلي دنبال مي‌شود، ايجاد حالتي در درون فرد اسـت كـه او را بدون اِعمال نظارت خارجي بـه انجـام درسـت وظـايف و مـسئوليت‌هايش متمايـل ميسازد.

خود كنترلي: خـودكنترلي حـالتي در درون انـسان اسـت كـه او را بـه انجـام وظـايف و حـس مسئوليت پذيري متمايل مي‌سازد بدون اينكه از خارج او را تحت كنتـرل و نظـارت داشته باشند. خود كنترلـي يعنـي احـساس وجـدان در كاركنـان سازمان و تربيت آنان به نحوي كه خود را كنترل نمايند. براي اعمال روشهاي خود كنترلي اولاً كل مجموعه بايد خـود كنترلـي را بپذيرنـد. ثانياً لازمه تكامل اين نظريه وجود عدالت و رفاه نسبي است و ثالثـاً بايـد مـديران، خود، الگويي براي ايجاد خودكنترلي در نزد كاركنان سازمان باشند.

نظریه و روش دوم برای سیستم آموزشی

فرآیند نظارت و کنترل شامل مراحل مختلفی چون ارزیابی، پایش و ارزشیابی می باشد.

ارزیابی:

ارزیابی فرآیندی است که به منظور بررسی و سنجش عملکرد سازمان‌های عمومی و خصوصی و مدیران و کارکنان آنها صورت می گیرد و هدف نهایی آن بهبود و ارتقای عملکرد سازمانی براساس شاخص‌هایی نظیر کارایی، اثربخشی، پاسخگویی و رضایت ذینفعان سازمان است.

معنی و مفهوم ارزیابی عملکرد:

ارزیابی عملکرد فرآیندی است با ترتیب و توالی خاص که به وسیله آن کارکنان(مدیران) و سازمان‌ها طبق استانداردها و شاخص های از پیش تعیین شده در فواصل معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرند. هر موسسه‎ای برای بدست آوردن نتایج کاری مطلوب ، باید عملکردش ارزیابی دوره ای داشته باشد.ارزیابی عملکرد هم ماهیت تشخیص و هم ماهیت پیشگیری دارد.در شرایط ضعف، حوزه هایی که باید بهبود یابند را مشخص می‌کند و مواقعی که نتایج خوب بدست می‌آید،راه‌ کارهای بهبود عملکرد را برای توسعه سازمان نشان می‌دهد.

هر مؤسسه صرف نظر از ماهيت يا اندازةه آن، نياز به اندازه‌گيري تلاش ها، موفقيت ها و شكست هاي خود دارد تا نتايج مديريت سازمان از جنبه هاي برنامه‌ريزي، سازماندهي و رهبري مورد سنجش قرار گيرند.

ازاطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد به دست مي آيد مي توان در موارد زير استفاده نمود:

برنامه ريزي نيروي انساني

كارمند يابي

تعيين روايي آزمون هاي استخدامي

آموزش و تربيت كاركنان

تعيين مسير شغلي

پرداخت عادلانه حقوق و مزايا

شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان

انواع ارزيابي عملكرد در سازمان ها

1-ارزيابي توسط سرپرست مستقيم

اين روش يكي از متداول ترين روش هاي ارزيابي مي باشد كه در آن كاركنان توسط رئيس يا سرپرست خود به طور مستقيم مورد ارزيابي قرار مي گيرند. به عقيده متخصصان، از آنجايي كه سرپرست به طور مستقيم در محيط كار با زير دستان در ارتباط است بهتر از هر فرد ديگري مي تواند در مورد نحوه عملكرد كاركنان زير دست خود اظهار نظر كند. ارزيابي رئيس از مرئوس باعث شناسايي نقاط ضعف و قوت واقعي كاركنان مي شود و رئيس مي تواند با توجه به اين امر، نياز هاي آموزشي بخش يا واحد خود را شناسايي و در جهت برطرف كردن آنها اقدام كند. از ايرادات وارد بر اين نوع ارزيابي مي توان به اعمال سليقه هاي شخصي از سوي رئيس در قبال ارزيابي كاركنان اشاره كرد.

2-ارزيابي رئيس به وسيله مرئوس

اين شيوه ارزيابي دقيقا برعكس روش قبلي مي باشد و زير دستان با مشاهده اعمال و رفتار رئيس واحد خود در مورد عملكرد وي قضاوت مي كنند. مزيت اصلي اين روش آگاهي مدير از نياز هاي كاركنان و بدست آوردن اطلاعاتي در مورد نحوه عملكرد خود مي باشد. هدف اصلي در اين شيوه ارزيابي اين است كه از نحوه عمل و شيوه مديريت رئيس، اطلاعاتي بدست آيد و به صورت بازخورد در اختيار وي قرار گيرد تا با توجه به آن بتواند مدير موفق‌تري باشد.

3-ارزيابي همكاران از عملكرد يكديگر

در اين روش كاركنان سازمان عملكرد يكديگر را مورد ارزيابي قرار مي دهند. از آنجايي كه استفاده درست از اين روش براي ارزيابي به عوامل متعددي بستگي دارد،استفاده از اين روش چندان متداول نيست و سازمان ها براي استفاده از اين روش اقبال زيادي نشان نمي دهند.

4- ارزيابي گروهي

در اين روش معمولا از چند نفر از سرپرستان و مديراني كه با كارمند و كار او آشنايي دارند دعوت مي شود تا با تشكيل گروهي، عملكرد كارمند مورد نظر را ارزيابي كنند. در اين روش هر يك از اعضاي گروه ارزيابي با توجه به تخصص خود عملكرد كارمند را از زاويه خاصي بررسي مي كند. اين روش نسبت به روش هاي قبلي از دقت بيشتري برخوردار است. البته اين روش زماني كارا است كه كار كارمند در سازمان به گونه اي باشد كه با دويا چند واحد مختلف سازماني در ارتباط باشد.

5- خود ارزيابي

معمولا هيچ كس به اندازه خود فرد از جزئيات و كم و كيف كار خود آگاه نيست. بنابراين اگر كارمندي بداند كه چه انتظاري از او در قبال كارش وجود دارد، نتيجه كار او بايد چه باشد و بداند كه عملكرد او بر اساس چه معيار و استاندارد هايي بايد مورد ارزيابي قرار گيرد بهتر از هر كس ديگري مي تواند عملكرد خود را ارزيابي كند. ايراد وارد بر خود ارزيابي، عدم اطمينان كافي مسئولين در مورد ارزيابي صادقانه و منصفانه كارمند از عملكرد خويش است.

مراحل ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد داراي 5 مرحله مي باشد:

1-ابتدا بايد هدف از ارزيابي عملكرد مشخص شود.

2- با توجه به استاندارد هاي وضع شده، به فرد تفهيم مي شود كه چه بايد بكند و چه انتظاري از او مي رود.

3- عملكرد واقعي فرد در شغلش اندازه گيري مي شود.

4- عملكرد واقعي فرد با استاندارد هاي عملكرد مقايسه مي شود.

5- نتايج حاصل از اين مقايسه با فرد در ميان گذاشته مي شود و در صورت لزوم اقدامات اصلاحي به عمل مي آيد.

ارزشيابي

ارزشيابي در لغت به معني تعيين بهاء و ارزش هر چيزي است (فرهنگ عميد ) ويا به معني تعيين قيمت يك شئ است. ارزشيابي را مي توان به عنوان فرآيند تحليل وكنترل طراحي شده براي تعيين ارتباط ، اثر بخشي، معني دار بودن و تاثير فعاليتهاي مشخص و درجه كارآيي كه از طريق آن حاصل مي شود مورد توجه قرار داد. ارزشيابي فرآيندي است كه درآن سطوح تصميم مورد نظـــــر تعيين مي شود، اطلاعات مناسب برگزيده ، جمع آوري و تجزيه و تحليل مي گردد تا گزارشي تهيه شود كه براساس آن تصميم گيران بتوانند تصميمات مناسب و مقتضي اتخاذ نمايند.

به نظر رالف تايلر ارزشيابي فرآيند سنجش ميزان تحقق اهداف از قبل تعيين شده مي باشد.

در تعريفي جامع تر مي توان گفت: ارزشيابي به يك فرآيند نظام دار براي جمع آوري، تحليل و تفسير اطلاعات گفته مي شود به اين منظور كه تعيين شود آيا هدف هاي مورد نظر تحقق يافته اند يا در حال تحقق يافتن هستند و به چه ميزاني.

در كليه تعاريف ارزشيابي به مفهوم علمي آن، مي توان سه عنصر مشترك:« فرآيند منظم و هدفدار جمع آوري داده ها و اطلاعات»، «قضاوت ارزشي درباره ميزان مطلوبيت موضوع مورد ارزشيابي» و « اقدام و عمل مرتبط بر نتايج ارزشيابي» را مشاهده كرد.

مفهوم ارزشيابي شامل دو مقوله است:

1-ارزشيابي برنامه هاي آموزشي

2-ارزشيابي برنامه هاي توسعه

ارزشيابي برنامه هاي آموزشي:

در گذشته، ارزشيابي به عنوان اندازه گيري تلقي مي شد و بيشتر بر اندازه گيري سطح هوش و توانايي يادگيري تمركز داشت. كم كم مفهوم ارزشيابي گسترش بيشتري يافت و در واقع با شروع هدف گذاري در فعاليت هاي آموزشي، دامنه مفهوم ارزشيابي به هدفهاي آموزشي نيز ارتباط پيدا كرد و به تبع آن، انجام ارزشيابي براي تعيين ميزان موفقيت در دستيابي به اين اهداف تلقي گرديد. امروزه مفهوم ارزشيابي، توسعه بسياري يافته است به گونه اي كه رابطه آن با تصميم گيري را نيز در برمي گيرد و بسياري از متخصصان آموزش به الگوسازي در اين زمينه پرداخته اند. از اين بعد دامنه عملكرد ارزشيابي آموزشي شامل ارزشيابي كليه عناصري است كه فرآيند تدريس و يادگيري را در برمي گيرد. مفهوم ارزشيابي به تمامي اجزايي كه در فرآيند آموزش مؤثر هستند، گسترش يافته است و نتايج ارزشيابي براي تصميم گيري در باره نحوه كاركرد اجزا و ارتقاي كمي و كيفي آنها در آموزش به كار گرفته مي شود.

ارزشيابي برنامه هاي توسعه:

ارزشيابي تنها راه جدا كردن برنامه هاي موفق كه منجر به ارتقاي بهره وري سازمان مي شوند از برنامه هاي ناموفق مي باشد و محركي قوي براي تشويق برنامه، ميزاني براي برنامه ريزي مؤثر، تقويت برنامه هاي موجود و نشان دهنده نتايج منابع سرمايه گذاري شده مي باشد.ارزشيابي بر اهداف مشترك برنامه ها متمركز گرديده و بررسي مي كند كه آيا ميزان سرمايه گذاري در مقايسه با كار انجام شده و نتيجه به دست آمده، منطقي و قابل قبول است يا خير و به عبارت ديگر ارزشيابي ميزان موفقيت برنامه ها را اندازه گيري مي نمايد.

اغلب ارزشيابي را به عنوان يك فعاليت كه در انتهاي برنامه به منظور قضاوت در مورد آن برنامه انجام مي شود و ميزان موفقيت و يا شكست برنامه را مشخص مي كند، در نظر مي گيرند اما در واقع ارزشيابي صحيح در سرتاسر برنامه بايد جريان داشته باشد تا مطمئن شويم كه فعاليتها برطبق برنامه انجام شده است. به كمك ارزشيابي مي توان ساختار فعاليت ها و سازماندهي برنامه را تجزيه و تحليل كرد و همچنين با بهره گيري از ارزشيابي مي توان امكان دستيابي به اهداف و مقاصد و ميزان اهميت و هزينه بري آنها را بررسي كرد . براي انجام ارزشيابي از همان روش هايي استفاده مي شود كه محققان با تكيه بر آنها اقدام به جمع آوري شواهد معتبر و قابل اعتماد مي كنند.

اجزاي مشترك در كليه مدلهاي ارزشيابي:

اجزاي مشترك در كليه مدلهاي ارزشيابي عبارتند از:

1-جمع آوري اطلاعات قبل از شروع برنامه؛ يعني بررسي محيطي كه برنامه قرار است در آن محيط اجرا شود و به طور كلي شناخت ويژگيهاي آن محيط

2-ارزشيابي عوامل تشكيل دهنده برنامه به منظور تصميم گيري هاي مربوط به طراحي برنامه و تدوين راه كارهاي مناسب براي دستيابي به هدف هاي مورد نظر

3-ارزشيابي وضعيت موجود با مطالعه قوانين در حال اجرا در رابطه با موضوع مورد نظر به منظور اتخاذ تصميم هاي اجرايي

مراحل مختلف ارزشيابي برنامه

مراحل مختلف ارزشيابي برنامه شامل فعاليتهاي زير مي باشد:

1-طرح سؤالات در مورد برنامه

2-تنظيم استانداردها

3-طراحي ارزشيابي و انتخاب شركت كنندگان

4-جمع آوري داده ها

5-تجزيه و تحليل داده ها و مقايسه با استانداردهاي موردنظر (اهداف پژوهش)

6-گزارش نتايج (تعيين ميزان اثر بخشي و كار آيي برنامه)

انواع ارزشيابي:

الگوهاي ارزشيابي به اين دليل توسعه پيدا كرده اند كه محققان بتوانند نتايج تجربيات خود را با ديگران در ميان بگذارند. عليرغم آنكه اصول كلي ارزشيابي در همه مدل ها يكسان است اما هيچ يك از انواع آن مقبوليت همگاني پيدا نكرده است زيرا هر انساني عقيده ويژه خود را و هر جامعه اي جهان بيني خاص خود را دارد و لذا هيچ گونه توافق همگاني در باره هدفهاي انسان و وسايل و راه هاي رسيدن به آنها وجود ندارد . ايديولوژيهاي كشورها با يكديگر متفاوت است و هر يك از آنها روش خاص و مدل ويژه اي را در ايجاد تغييرات و ارزشيابي اهداف برنامه هاي خود پيشنهاد مي كنند.

وجه تمايز ارزشيابي با اندازه گيري

اندازه گيري همانند ارزشيابي يك فرآيند نظام دار است كه با استفاده از قواعدي كه صحت آنها را مي توان مورد آزمايش قرار داد به مقادير مختلفي از يك صفت كه در يك فرد يا يك شئ وجود دارد عدد اختصاص مي دهد. بدين ترتيب از طريق انجام اندازه گيري مقدار موجود از يك صفت در فرد يا شئ مشخص شده و با كميت عددي نشان داده مي شود. عمل اندازه گيري امكان توصيف عيني تر از پديده مورد اندازه گيري و همچنين امكان مقايسه را فراهم مي سازد. فرآيند اندازه گيري اساساً غير ارزشي بوده و به مقادير بدست آمده از طريق عمل اندازه گيري هيچگونه ارزشي تعلق نمي گيرد . صفات اندازه گيري شده فقط به صورت كمي توصيف مي شوند و در مورد آنها قضاوت و داوري صورت نمي گيرد . در حاليكه صفات مطالعه شده در ارزشيابي هم مورد علاقه هستند و هم با ارزش. اين صفات به صورت كيفي توصيف مي شوند و در مورد آنها قضاوت ارزشي مي شود. با وجود اين اندازه گيري پايه و مقدمه ارزشيابي است و براي انجام يك عمل ارزشيابي مناسب، به اطلاعات متنوع ، فراوان و دقيق نياز هست. اطلاعاتي كه از طريق انجام اندازه گيري بدست مي آيند. اندازه گيري در نهايت به تعيين كميت و ارزشيابي به تعيين ارزش منجر مي شود .

وجه تمايز ارزشيابي با پژوهش:

پژوهش فعاليتي است هدفدار ، منظم و طرح ريزي شده براي پيدا كردن پاسخ سوالهاي مطرح شده. از طريق مقايسه تعريف پژوهش با تعاريف مختلف ارائه شده براي ارزشيابي مي توان به تفاوتهاي اين دو پي برد. ورتن و ساندرز ( 1973) ضمن بحث در زمينه ارزشيابي به عنوان يك شيوه بررسي، به مقايسه ارزشيابي و پژوهش پرداخته اند. در زير به چند تفاوت عمده بين ارزشيابي و پژوهش اشاره مي شود:

نيروي به حركت در آورنده پژوهشگر براي انجام فعاليت پژوهشي، كنجكاوي و كسب آگاهي است. هدف وي كشف رابطه هاي علت و معلولي بين پديده ها و رسيدن به يك حقيقت علمي است. پژوهشگر حداقل در كوتاه مدت به اهميت و كاربرد دانش بوجود آمده كمتر توجه مي كند. مجري ارزشيابي نيز به شيوه اي نظام مند در تلاش براي جمع آوري اطلاعات و كسب دانش تازه است. نيازها و هدفها محرك وي در انجام فعاليت ارزشيابي به شمار مي آيند. هدف مجري ارزشيابي بيشتر آن است كه از دانش كسب شده در تصميم گيري استفاده كند و عملي انجام دهد. پژوهشگر از دانش كسب شده براي نتيجه گيري استفاده مي كند ، به همين دليل پژوهش را نتيجه مدار مي‌گويند . در حالي كه مجري ارزشيابي از دانش كسب شده براي تصميم گيري استفاده مي كند، به همين دليل ارزشيابي را تصميم مدار مي گويند. كار پژوهشگر با شناخت، درك پديده ها و پاسخ به سوال يا سوالهاي مطرح شده پايان مي پذيرد. وي در مورد يافته هاي پژوهش ( خوب يا بد ، موثر بودن يا نبودن ، با ارزش بودن يا نبودن ) داوري نمي‌كند ولي مجري ارزشيابي از شناخت ، درك پديده ها يا پاسخ هاي بدست آمده براي بهبود و اصلاح پديده ارزشيابي شده استفاده مي‌كند و به وضوح در مورد ارزش برنامه آموزشي يا موضوع ارزشيابي شده ( مطلوب يا نامطلوب ، با ارزش بودن يا نبودن ) قضاوت مي كند . پژوهشگر به توليد دانشي علاقه دارد كه تا حد ممكن تعميم پذير باشد. نتايج پژوهشها معمولاً در سطح گسترده چاپ و منتشر مي شوند و در زمانها و مكانهاي مختلف مورد توجه قرار مي گيرند. در حالي كه مجري ارزشيابي به توليد دانشي علاقه دارد كه به يك تصميم يا تصميم هاي خاص منجر گردد. مجري ارزشيابي به تعميم يافته ها فكر نمي كند . اصولاً دانشي كه از طريق ارزشيابي كسب مي گردد فاقد كليت لازم براي تعميم مي باشد . نتايج ارزشيابي ها كمتر به صورت گسترده چاپ و منتشر مي شوند. در پژوهش، فرضيه يا فرضيه هاي مطرح شده آزمون مي شوند. در حاليكه در ارزشيابي ميزان موفقيت در رسيدن به هدفها مورد سنجش قرار مي گيرد. به عبارت ديگر، يافته هاي ارزشيابي با هدفها و يا معيارهاي از قبل مشخص شده سنجيده مي‌شود.

وجه تمايز ارزشيابي با ارزيابي:

به منظور پي بردن به ميزان موفقيت فراگيران يا زيردستان در رسيدن به هدف هاي آموزشي مورد نظر، بايد توانايي هر فرد در جريان آموزش و همچنين پايان آموزش مورد اندازه گيري قرار گرفته و سطح موفقيت وي در رسيدن به هدفهاي تعيين شده مشخص گردد. اندازه گيري و تعيين سطح قابليت هاي هر فرد يكي از وظايف اختصاصي و مهم ارزياب بشمار مي آيد. ارزياب با استفاده از روشهاي مختلف جمع آوري اطلاعات، عملكرد هريك از زيردستان خود را ارزيابي مي كند. به عبارت ديگر ، ارزياب يا همان رئيس واحد در مورد نقاط ضعف و قوت اجراي برنامه و يا عملكرد بررسي مي كند و در صورت ضرورت با توجه به شرايط و امكانات ، راه‌هاي خاصي را براي كمك به زيردستان يا فراگيران انتخاب و به اجرا در مي آورد. در ارزشيابي نيز اگرچه قابليت هاي زيردستان يا فراگيران مورد اندازه گيري قرار مي گيرد ولي هدف ارزشيابي ، قضاوت در مورد ارزش برنامه و موثر بودن برنامه براي يك سري خاص از افراد شركت كننده در برنامه است . تعيين قابليت فرد، فرد ، فراگيران در حوزه توجه مجري ارزشيابي قرار نمي گيرد. ارزشيابي برخلاف ارزيابي، در بيشتر موارد يك فعاليت بيروني است كه نبايد با عمل ارزيابي اشتباه گرفته شود و يا جايگزين آن گردد. از آنجا كه ارزشيابي به برنامه آموزشي توجه دارد نه فراگيران خاص، از يافته هاي ارزشيابي بندرت مي توان براي ارزيابي عملكرد فراگيران استفاده نمود.

 

ارزشيابي آموزشي

نظام آموزش عالي به عنوان پديده اي هدفمند داراي دو بعد كمي و كيفي است كه رشد متعادل و موزون آن نيز بايد در هر دو بعد كمي و كيفي به موازات يكديگر باشد. همچنين بايد گفت كيفيت آموزشي و پژوهشي از جمله دغدغه هايي است كه براي دستيابي به آن تلاش مي‌شود. از سوي ديگر كيفيت در آموزش امري پويا و داراي ابعاد متعددي است كه دائماً تغيير مي‌كند. با استفاده از ديدگاه سيستمي و نگاه جامع به كيفيت مي توان كيفيت نظام آموزشي را بر مبناي هر يك از عوامل سازمانی، عوامل درونداد، فرايند و برونداد مد نظر قرارداد. ارتقاء و بهبود كيفيت آموزش، هدف متعالي هر سازمانی است كه دست نيافتن به اين هدف باعث به هدر رفتن منابع اقتصادي، زوال اعتماد به نفس و تزلزل شخصيت فردي و اجتماعي فراگيرندگان مي شود. اولين مطالعه منسجم درزمينه ازشيابي آموزشي توسط "جوزف ماير راس" درفاصله سالهاي 1897-98دركشور آمريكا انجام گرفته است. ولي اولين تعريف رسمي از ارزشيابي آموزشي به نام رالف تايلرثبت شده است. وي ارزشيابي آموزشي را وسيله اي جهت تعيين ميزان موفقيت برنامه دررسيدن به هدفهاي آموزشي مي داند.

ارزشيابي آموزشي را مي توان شامل مجموعه اي از فعاليتهاي منظم دانست كه قصد دارد ميزان كارآيي و اثر بخشي برنامه هاي آموزشي را كنترل و اندازه گيري نموده و اطلاعات لازم را به منظور انجام اقدامات لازم در زمان مقتضي در اختيار مجريان و مسئولان برنامه قرار دهد.

پونام معتقد است: ارزشيابي آموزشي يعني تعيين ارزش كردن است و ارزشيابي نظامدار در برگيرنده سنجش رسمي ارزش پديده هاي آموزشي مي باشد.

همچنين ولف مي گويد : ارزشيابي آموزشي، جمع آوري و تفسير نظامدار شواهدي است كه به قضاوت ارزشي و درنهايت به نتايج عملي منجر مي گردد .

5 اصل اساسي در ارزشيابي

ارزشيابي آموزشي فرآيندي است كه با گردآوري داده ها و قضاوت براي پيشرفت فعاليت هاي آموزشي سروكار دارد. پنج اصل اساسي ارزشيابي عبارتند از:

1-منابع اشتباه را در ارزيابي بايد مشخص كرد.

منابع اشتباه بايد شناسايي شود. بنابر اين اصل، اگر منابع اشتباه مشخص شود مي توان براي از ميان بردن يا كاهش اشتباه اقدام لازم را به عمل آورد. منابع اشتباه مي تواند ناشي از ابزار گردآوري داده ها باشد. مي تواند ناشي از فرآيند گردآوري داده ها باشد و يا مي تواند ناشي از واحد مورد مشاهده باشد.

2-اشتباه را مي توان به حداقل ممكن كاهش داد.

شك نيست كه در گردآوري داده ها، ممكن است اشتباه رخ دهد. بسياري از منابع اشتباه كه در بالا به آنها اشاره شد قابل جلوگيري است. با رعايت قاعده هاي زيربط مي توان داده هايي را گردآوري كرد كه از قابليت اعتماد و اعتبار لازم برخوردار باشد. اين قاعده ها به اختصار به شرح زير است

الف) اعتبار داده ها: داده ها بايد براي هدف ارزيابي مناسب باشد.

ب) قابليت اعتماد داده ها: داده ها بايد چنان باشد كه اگر يك مجموعه از آنها را در دو مقطع زماني نزديك به هم و در شرايط يكسان براي يك گروه گردآوري كنيم، دو مجموعه داده ها از همساني برخوردار باشد.

ج) انتخاب نمونه معرف: از واحدهاي مورد مشاهده، نمونه مورد مشاهده بايد چنان انتخاب شود كه مشت نمونه خروار باشد.

3-ميزان اشتباه را مي توان برآورد كرد.

اگر بتوان مقدار اشتباهي را كه در داده هاي حاصل از اندازه گيري رخ مي دهد برآورد كرد مي توان برآورد ياد شده را براي تعديل قضاوتها و بهبود تصميم گيري ها به كار برد. مانند اشتباهات تصادفي كه ممكن است در حين ارزشيابي رخ بدهد.

4-افرادي را كه منبع گردآوري داده ها هستند، مطلع كنيد.

افرادي را كه با آنها به عنوان منبع گردآوري داده ها، مصاحبه مي شود يا از طريق پرسشنامه از آنان داده هاي لازم گردآوري مي شود، بايد در مراحل بعدي در جريان امر ارزشيابي قرار دهيد. به عبارت ديگر به آنان اطلاع دهيد كه با داده هايي كه از طريق آنها فراهم شد، چه اقدامي صورت گرفته است. اينگونه اطلاع رساني باعث مي شود كه ميان افرادي كه منبع گردآوري داده ها هستند و دست اندركاران ارزيابي همكاري بيشتري به وجود آيد .علاوه بر آن دلبستگي به نتايج ارزيابي را در ميان افراد ياد شده افزايش مي دهد.

5-از اطلاعات حاصل از ارزشيابي استفاده كنيد.

در فرآيند ارزشيابي، داده هاي مورد نياز گردآوري مي شود تا براساس آنها تصميم گيري به عمل آيد، چنانچه اطلاعات حاصل از فرآيند ارزشيابي، در امر تصميم گيري جهت پيشرفت فعاليت ها مورد استفاده قرار نگيرد، ارزشيابي بي فايده است.

اهداف و كاركردهاي ارزشيابي آموزشي:

هدف اصلي و پايه اي ارزشيابي را مي توان قضاوت كردن درباره ارزش پديده مورد ارزشيابي دانست. آنچه در اين خصوص قابل توجه است تمايز اهداف از نقشهاي ارزشيابي است. هدف ارزشيابي فراهم كردن پاسخ به سؤالات اصلي ارزشيابي است. در حاليكه نقش هاي ارزشيابي بيانگر روش هايي است كه بدان وسيله به سؤالات مورد نظر پاسخ داده مي شوند. از ديدگاه اسكريون، ارزشيابي داراي دو كاركرد تكويني و پاياني است. ارزشيابي تكويني مي تواند براي برنامه ريزي و بهبود فعاليتهاي آموزشي انجام شود. در حاليكه ارزشيابي پاياني براي انتخاب از ميان گزينه هاي ممكن پاسخگويي (حسابرسي) و اعتبارسنجي نظام آموزشي انجام مي شود. بنابراين در ارزشيابي تكويني تأكيد عمده بر روي فرايند برنامه است اما در ارزشيابي پاياني هدف جمع بندي مطالب است. فيتزپاتريك و همكاران، دو نقش تكويني و پاياني را منطبق بر ارزيابي دروني و بيروني مي دانند و بر اين اساس اظهار مي دارند كه ارزشيابي تكويني عموماً بوسيله ارزيابان دروني و ارزشيابي پاياني بوسيله ارزيابان بيروني انجام مي گيرد؛ هدف از انجام ارزشيابي مي تواند كسب بازخورد از روند و نحوه اجراي برنامه، سياستگذاري و تصميم گيري در خصوص ادامه، اصلاح يا توقف برنامه، كسب آگاهي از ميزان تحقق مطلوبيت و تجديد نظر در اهداف، كمك به فرآيند تصميم گيري معقول و مبتني بر داده و اطلاعات عيني و اثبات شايستگي و اثر بخشي برنامه و فعاليت باشد.

وجه تمايز بين ارزيابي بيروني و دروني فرآيند هاي آموزشي

معمولاً به هنگام صحبت از فرآيند آموزش مانند ساير مفاهيم علمي، سخن از ديد سيستمي و يكپارچه به ميان مي آيد. از منظر سيستمي، آموزش داراي فرآيندهايي است كه در امر ارزشيابي نيز بايستي به اين فرآيندها توجه شود. از طرف ديگر مفهوم ارزشيابي شامل الگوهاي بيروني و دروني مي گردد. ارزشيابي بيرونيِ آموزش مي كوشد فرايندهاي آموزشي را از منظر بيروني مورد سنجش و ارزيابي قرار دهد . معمولاً ارزشيابان از بيرون سيستم براي بررسي كيفيت آموزش ها اقدام مي كنند. و بطور متداول مديريت سطح بالاتر از جنبه نظارتي وارد عرصه ارزشيابي مي‌شود. اطلاعات حاصل از ارزشيابي مبتني بر الگوي بيروني درقالب گزارش و توصيه نامه و بعضاً بصورت محرمانه براي رده مديران و تصميم گيران ارسال مي گردد. خروجي اين نوع ارزشيابي از نوع بازخوردهاي اصلاحي، تأييدي و يا تعويقي مي باشد و ممكن است منجر به تأييد كيفيت آموزش، اقدامات اصلاحي در برخي جنبه هاي فرآيند آموزش، به تعويق افتادن و حتي تعطيلي و توقف دوره آموزشي بشود.

در هر حال اگرچه اين نوع ارزشيابي فرآيند آموزش نبايستي با سيستم هاي مچ گيري و بازرسي اشتباه گرفته شود، ليكن در مواقعي حتي بصورت سرزده و بدون اطلاع قبلي، ارزشيابان اقدام به بررسي و تعيين كيفيت فرآيندهاي آموزشي مي نمايند . در اين حالت هدف تعيين كيفيت جاري و مستمر آموزش ها و برقراري كيفيت مستمر و بهبود دائمي (كايزن) در سامانه آموزش مي‌باشد. اما بر خلاف الگوي بيروني كه خارج از مجري آموزش براي تعيين و بهبود كيفيت فرآيند آموزش اقدام مي نمايد، در الگوي ارزشيابي دروني خود مركز يا مجري آموزش مترصد تعيين كيفيت و محك زدن فرآيندها مي باشد. در مدل ارزشيابي دروني، مؤسسه برگزار كننده ي آموزش، خود متولي ارزشيابي شده و با تشكيل گروه هاي كاري به اجراي ارزيابي دروني مي‌پردازد. به همين لحاظ گاهي اين الگو را الگوي خود ارزيابي ناميده و به مثابه آيينه كه نمايانگر قوت و ضعف و كيفيت واقعيت مقابل خود مي باشد، تلقي مي گردد. در مدل ارزشيابي دروني اعضاي متخصص و ذيربط آموزشي گرد هم آمده و با تشريك مساعي و تبادل نظر به تعيين دقيق ملاكهاي ارزيابي، نشانگرها و شاخصهاي قضاوت و استانداردهاي تصميم گيري مي پردازند. مبناي فكري چنين طرز عملي از اينجا ناشي مي شود كه اعضاي زيرمجموعه يك سامانه بايد در تعيين ملاكهاي كيفيت و استانداردهاي قضاوت شركت داده شوند و بر اساس توافق با آنها، ارزشيابي صورت پذيرد. اين ايده در واقع از مفهوم بسيار مهم سازمان يادگيرنده منشأ گرفته و گوياي اين است كه اعضاي يك سازمان آموزشي بايد خود به يافتن اشتباهات و نقايص سيستم پرداخته و تلاش در رفع آن نمايند. اعضاي گروه ارزياب دروني با تعيين وضعيت موجود (آنچه هست ) و تطبيق آن با وضع مطلوب (آنچه بايد باشد )، به تحليل و تشخيص اهداف آموزشي گروه مبادرت نموده و براي نيل به اثربخشي بالاتر تلاش مي‌كنند. معمولاً خروجي ارزيابي دروني در داخل مؤسسه آموزشي و براي اصلاح فرآيندها و ارتقاي كيفيت و بهره‌وري آموزش ها مورد استفاده قرار مي گيرد . البته ممكن است نتايج ارزيابي دروني به مراجع بالاتر مديريتي و تصميم سازي نيز ارائه شود اما مشتري و مخاطب اصلي آن خود گروه آموزشي در يك مؤسسه آموزشي مي باشد. اصولاً اطلاق واژه دروني براي اين الگو به سبب مشاركت اعضاي دروني مركز آموزش در امر ارزيابي مي باشد.

رويكردهاي ارزشيابي

رويكرد مبتني بر هدف( هدف مدار)

تمركز اين رويكرد بر تشخيص هدفهاي كلي و ويژه و تعيين حدود و اندازه اي است كه اين اهداف تحقق يافته اند.

رويكرد مبتني برمديريت (مديريت مدار )

تمركز اصلي اين رويكرد بر تشخيص و بر آوردن نيازهاي اطلاعاتي مديران تصميم گيرنده است.

رويكرد مبتني بر مصرف كننده ( مصرف كننده مدار )

مسئله اصلي در اين رويكرد، كسب اطلاعات مربوط به فرآورده هايی است كه توسط مصرف كنندگان انتخاب و مورد استفاده قرار مي گيرند.

رويكرد مبتني بر نظر متخصصان

اين رويكرد عمدتاً مبتني بر تصمیم و نظر مستقيم متخصصان حرفه اي است.

• نظامهاي بررسي تخصصي رسمي
• نظامهاي تخصصي غير رسمي
• بررسي توسط جلسات ويژه
• جلسات توسط افراد ويژه

مهمترين اين نظامها همان نظام بررسي تخصصي رسمي است كه داراي ويژگيهاي چهارگانه زير مي‌باشد:

• ساختار يا سازماني براي هدايت بازنگريهاي دوره اي فعاليتها
• استانداردهايي براي استفاده در بررسي هاي تخصصي رسمي
• يك برنامه زمانبندي شده (مثلاً هر 5 سال) در مورد انجام بررسي ها
• تركيب نظرات چندين متخصص براي رسيدن به قضاوت نهايي و ارزش گذاري.

در اين خصوص اعتبارسنجي شناخته شده ترين سيستم بررسي تخصصي رسمي و فرآيندي است از طريق آن يك سازمان، مؤسسات آموزشي را داراي اعتبار و تأييد مي كند.

رويكرد مبتني بر اختلاف نظر متخصصان

در اين رويكرد تمركز اصلي بر اختلاف نظرهاي ارزشيابان(موافق و مخالف) مختلف است.

رويكرد طبيعت گرايانه و مشاركتي

در اين رويكرد بررسي و جستجوي منظم طبيعت گرايانه وكوشش هاي مشاركت كنندگان در تعيين ارزشها، معيارها، نيازها و داده هاي ارزشيابي مورد تأكيد قرار مي گيرد.

مراحل ارزشيابي:

صرف نظر از نوع رويكرد يا برنامه ارزشيابي كه مورد استفاده قرار مي دهيم در حالت كلي براي اجراي يك برنامه ارزشيابي بايد مراحل زير را طي كنيم:

1-مرحله طراحي

 2-مرحله فرآيندي

3-مرحله اثر يا نتيجه

1-مرحله طراحي

اين مرحله شامل تصميماتي است درباره فعاليت هايي كه قرار است انجام گيرند. مرحله طراحي عموما با اين سوال كه " چه كاري انجام خواهيم داد؟" شروع مي شود و شامل مراحل زير مي‌باشد:

• تجزيه و تحليل موقعيت
• تعيين و توصيف هدف ها
• تعريف و توصيف پيش نياز ها و رفتار هاي ورودي براي شروع ارزشيابي
• انتخاب و تهيه وسايل و ابزار هاي اندازه گيري
• توصيف راهبردها و استراتژي ها
• انتخاب طرح پژوهشي
• در نهايت تدارك يك برنامه زمان بندي

 ارزشيابي فرآيند

ارزشيابي هر برنامه بايد قبل از شروع آن، به منظور بررسي نيازهاي جامعه توسط يك فرد ارزشيابي كننده شروع شود تا نيازهاي آن جامعه ( به عنوان مثال نياز به خدمات بهداشتي) را تحت بررسي منظم قرار داده و طرحي مناسب براي رفع نيازها برنامه‌ريزي شود. با ارزشيابي مي توان به سؤالات مطرح شده در مورد فعاليت هاي برنامه پاسخ داد و نگرش دقيقي را در مورد مديريت و نحوه اجراي برنامه به دست آورد. زماني كه ارزشيابي بر روي فعاليت هاي برنامه تمركز پيدا مي كند، ارزشيابي فرآيند ناميده مي شود. ارزشيابي فرآيند، به معناي سنجش آنچه كه بدست آمده است و اينكه چگونه بدست آمده است، مي باشد. اين بدان معناست كه با ديد منتقدانه به فعاليت يا برنامه انجام شده نگاه كرده و نكات مثبت و منفي برنامه و راه هاي بهتر شدن آن را پيدا كنيم و همچنين درمورد نتايج به دست آمده قضاوت كرده و ببينيم آيا به اهداف تعيين شده رسيده ايم يا خير.

همچنين در مورد فرآيند يا جريان برنامه و چگونگي دستيابي به نتايج برنامه بررسي هاي لازم انجام شود و به سؤالاتي از اين دست پاسخ داده شود:

- آيا مناسب ترين روش مورد استفاده قرار گرفته است؟

 - آيا مؤثر ترين راهكارها در مورد دستيابي به هدف مورد استفاده قرار گرفته است؟

 - آيا منابع مالي به طور منطقي هزينه شده اند؟

- آيا رويكرد توسعه جامعه كه شما مورد استفاده قرار داديد، مناسب ترين روش در آن فضا بوده است؟

به عبارت ديگر، ارزشيابي فر آيند، گزارش چگونگي شروع و يا پيشرفت اجراي يك برنامه است و تعيين ميكند كه:

- آيا منابع كافي (اجرايي ، كاركنان، مديريت، مالي ) براي برنامه ريزي ، اجرا و ارزشيابي برنامه وجود دارند؟

 - چه مهارت ها، برنامه هاي آموزشي و يا تجربيات مرتبط با برنامه در دسترس بوده و يا نياز مي باشند؟

 - آيا نياز به كارمند جديد و يا اضافي وجود دارد؟

 - آيا زمانبندي اجراي برنامه منطقي ميباشد؟

 - كار فرما در برنامه ريزي و اجراي برنامه چه نقشي دارد؟

 - آيا توافق هاي مرتبط با برنامه بطور دقيق در نظر گرفته شده اند؟

 - ميزان نياز به برنامه چقدر است؟

 - اهداف نهايي و اختصاصي برنامه دقيقاً كدامها هستند؟

 - نحوه اجراي برنامه چگونه است؟

 - جمعيت هدف چه گروه هايي مي باشند؟

 - آيا نوشته ها و تحقيقات مرتبط با موضوع برنامه مورد مطالعه قرارگرفته است؟

 - آمار و اطلاعات پايه اي (استاندارد ها) چه هستند؟

 - آيا پيش آزمون محتوا انجام گرفته و نتيجه چه بوده است؟

 - تجزيه و تحليل كمي و كيفي آمار جمعيتي چگونه است؟

 - آيا تشكيل جلسات منظم بين سازمان دهندگان، مجريان و گروه هدف و غيره انجام گرفته است؟

 - آيا فعاليتهاي شبكه اي ذي مدخلان ثبت گرديده است؟

 با بررسي دقيق موارد فوق به كنترل و هدايت شيوه هاي اجرايي كمك نموده و به سئوالات زير پاسخ ميدهيم:

• آيا برنامه به خوبي در حال پياده شدن است؟
• چه موانعي بر سر راه موفقيت آن قرار دارند؟
• چه تغييراتي ضروري هستند؟

 در كل، در ارزشيابي نتايج معلوم مي شود كه دستاوردهاي به دست آمده چه هستند. نتايج حاصل با هدف هاي برنامه مقايسه مي‌گردند و رابطه بين انتظارات و نتايج واقعي مشخص مي‌شوند. پس از بررسي كامل نتايج، اطلاعات لازم در اختيار تصميم گيرندگان گذاشته مي شود تا در صورت لزوم درباره ادامه برنامه، متوقف ساختن آن، يا تجديد نظر در آن اتخاذ تصميم كنند.

ارزشيابي اثريا نتيجه

 اين مرحله عموما با اين سوال آغاز مي شود: " چگونه آن را انجام داديم؟ ". در اين مرحله تصميمات در پايان برنامه يا پروژه، يعني زماني كه فعاليت ها كامل مي شوند اتخاذ مي‌گردد. هدف اصلي اين مرحله جمع آوري داده هايي است كه متخصص ارزشيابي را در تصميم گيري هايش در باره اثر بخشي كلي روش آموزشي و ... كمك مي نمايد.

همانطوريكه در ابتدا بحث شد اين نوع ارزشيابي در حين و بلافاصله بعد از پايان برنامه صورت گرفته و تأثير فوري برنامه بر سياست هاي سازماني، منابع، فعاليتها و همچنين تأثير برنامه را بر سيستم هاي دولت و قوانين نشان مي دهد. ارزشيابي اثر از طريق گزارش عوارض فوري و كوتاه مدت برنامه، ميزان تأثير مورد نظر برنامه را مد نظر قرار داده و ميزان پيشرفت برنامه را تعيين مي‌كند و به بازخوردهاي گروه هدف دسترسي يافته و تأثيرات فوري بر معلومات، نگرش، مهارت و يا رفتارها را ثبت مي‌نمايد. هرچند ارزشيابي قبل از برنامه تا حدي براي رفع نقايص موجود مؤثر است ولي باز ممكن است ضمن اجراي برنامه، اشكالاتي در نحوه اجرا و يا مواد و وسايل كمك آموزشي مورد استفاده، مشاهده شود. در مورد برنامه هايي كه مدتي به طول مي‌انجامد بهتر است كه ضمن اجراي برنامه قسمت هاي مختلف آن از نظر چگونگي پيشرفت مورد مطالعه قرار گيرد و در صورتي كه از هدف اصلي منحرف شده است و يا سرعت پيش بيني شده را ندارد ، علل و عوامل آن مشخص شود و در رفع آن كوشش به عمل آيد.

قابل توجه اينكه ، كه در برنامه هاي آموزشي بايد مراحل مختلف هر برنامه و هدف هر قسمت را مشخص نمود . فقط در اين صورت است كه مي توان ارزشيابي ضمن برنامه را انجام داد. بدين معني كه علاوه بر هدف نهايي كه براي هر برنامه آموزشي در نظر گرفته مي شود، هدف هاي جزئي‌تر نيز براي هر مرحله از برنامه بايد تعيين شود تا در پايان هر مرحله از برنامه بتوان يك ارزشيابي انجام داد و با توجه به نتايج آن، در صورتي كه برنامه به هدف مورد نظر نرسيده، دلايل آن مشخص و رفع شوند. تا در اجراي صحيح ادامه برنامه وقفه اي حاصل نشود و از اتلاف سرمايه و در مواردي از دوباره كاري جلوگيري شود. بديهي است كه يكي از روش هاي مؤثر و رايج براي كنترل كاركنان حرفه اي و يا غير حرفه اي ارزشيابي نتيجه است. اين روش به شرح سيستماتيك نقاط ضعف و يا قوت كاركنان در ارتباط با شغل آنها مي پردازد. اطلاعاتي كه از طريق تكنيك ارزشيابي نتيجه بدست مي آيد در موارد زير مورد استفاده قرار مي گيرد:

1-تهيه اطلاعات به منظور فراهم آوردن امكان رشد و افزايش آگاهي و يا مهارت كاركنان

 2-آگاهي از وضعيت كاركنان براي كمك به تصميم گيري هاي صحيح در جابه جايي ها و تعيين حقوق و مزايا و يا پاداش آنها

ارزشيابي نتيجه معمولاً در تأثيرات بلند مدت برنامه ها گزارش مي شوند. مثل:

-مقايسه با آمار و ارقام استاندارد (قبل و بعد از اندازه گيريها)

 -اندازه گيري تغييرات بهداشتي ايجاد شده

 -بازخورد گروه هدف

-تفسير نتايج، براي مثال بيان علل عدم دستيابي به اهداف برنامه

- تعيين زمان هاي مناسب براي گردآوري اطلاعات به دست آمده

- مستند سازي عوامل مؤثر بر نتايج (مثبت يامنفي).

ويژگي هاي يك ارزشيابي صحيح و موثر:

در حالت كلي زماني مي توانيم بگوييم كه ارزشيابي انجام شده موثر و صحيح است كه اين نتايج حاصل از ارزشيابي بتواند به سؤالات زير پاسخ روشن بدهد:

1-برنامه تا چه حد به اهداف و مقاصد خود دست يافته است؟

2-افراد و گروه هايي كه در برنامه شركت كرده اند، چه ويژگي هايي دارند؟

 3-اين برنامه براي چه افراد يا گروهي بيشترين كارآيي را دارد؟

 4-آثار برنامه تا چه مدت دوام خواهند داشت؟

 5-چه بخش هايي از برنامه بيشترين اثر را داشته اند؟

 6-تا چه حدي مقاصد و فعاليت هاي برنامه براي ساير شركت كنندگان در شرايط ديگر قابل اجرا هستند؟

 7--چه ارتباطي بين هزينه هاي برنامه و اثرگذاري آن وجود دارد؟

 8-تا چه حدي تغييرات شرايط اجتماعي، سياسي و اقتصادي، نتايج و منابع حامي برنامه را تحت تأثير قرار مي دهند؟

فعاليت هاي ارزشيابي آموزشي در كنار مراحل ارزشيابي آموزشي كه توضيح داده شد، پين و همكارانش در سال 1994 براي ارزشيابي برنامه هاي آموزشي 9 فعاليت را با عنوان "فعاليت هاي ارزشيابي آموزشي" مطرح كردند كه به اختصار در شكل زير نشان داده شده است:

 

 

خلاصه فعاليت هاي معمول در فرآيند ارزشيابي آموزشي(پين، 1994)

نظام ارزشيابي موجود و چالش هاي پيش روي آن

در دنياي امروز سرعت ، شدت و گستردگي تغيير و تحولات بوجود آمده در حوزه هاي مختلف سياسي و اقتصادي و فرهنگي و اجتماعي ، فرصتها و چالشها و تهديدها يي را بصورت متنوع و گسترده اي بوجود مي آورد كه گريزي از آنها نيست و مي توانند به نوعي تاثيرات مثبت يا منفي خود را در ابعاد مختلف در زندگي بشر به جا بگذارند . اما نكته قابل تامل در اين رابطه آن است كه آيا ما بايد هميشه فرصت را فرصت و تهديد را تهديد تلقي كنيم ؟ آيا نوع ديدگاه ما به آنچه اتفاق مي افتد و يا خواهد افتاد و نوع عكس العمل ما به اتفاقات ، نمي تواند بر آنها هيچ تاثيري داشته باشد؟

 از اين ديدگاه به نظر مي رسد نه فرصت به ذات خود فرصت است و نه تهديد اينگونه. بلكه نوع نگاه و شناخت ما به آنچه اتفاق مي‌افتد، آگاهيمان نسبت به توانمنديها و ضعفهايمان ، چگونگي سرعت واكنش به رويدادها و نوع مديريت مان در برخورد با تهديدها و فرصتها مي تواند تعريف كننده ماهيت و آثار مثبت يا منفي رويدادها باشد. چراكه با عكس العمل مناسب و مديريت به موقع ، منطقي ، علمي و درست مي توان يك تهديد را به فرصت و فرصت را به تهديد تبديل كرد .پس اگر از فرصتها خوب استفاده نكنيم ما را به چالش خواهند كشيد و به تهديد تبديل خواهند شد و اگر تهديدها را به چالش بكشيم به فرصت تبديل مي شوند . مي توان با اين ديدگاه از فرصتها خوب استفاده كرد و فرصتهاي زيادي براي رشد و پيشرفت بوجود آورد . اما بروز چنين اتفاقي يك شرط دارد و آن اينكه ما از امكانات ، برنامه ريزي و اجرا و شرايط مناسبي برخوردار باشيم و از هر گونه شتاب‌زدگي در برنامه‌ريزيها و اجرا ، كه از پشتوانه عميق كارشناسي و همچنين اجراي آزمايشي برخوردار نيستند ، دوري كنيم و در برنامه ريزي ، اجرا و نظارت وارزيابي ، مشاركت همه اقشار را به كمك بطلبيم.

ديدگاه سنتي مچ گيري ، در نظارت بر عملكرد مديران را ، كنار بگذاريم چون در اين صورت مديران نتايج حاصل از عملكرد و ارزيابيها را مانند چماقي خواهند دانست كه هر لحظه ممكن است موجبات بركناري آنان را فراهم آورد و اين عنصر تاثير گذار در مديريت ( ارزيابي عملكرد و نظارت ) يا كنار گذاشته خواهد شد يا در غالب نتايجي صوري جهت عادي نشان دادن اوضاع ،منعكس خواهد شد كه اين عمل به مرور زمان موجبات ناكار آمدي سيستم را فراهم خواهد كرد . از جمله عوامل بوجود آورنده چنين وضعيتي غلبه ديدگاه نتيجه نگر به جاي ديدگاه فرآيند نگر است . درتحليل فرآيندها و تلاشهاي انجام شده ، كه متكي بر نظارت مدير محور ( به معناي اينكه مدير گرامي، اگرمشكلي هست ما در كنار تو هستيم تا با تشكيل كميته هاي كاري به تحليل دقيق داده ها بپردازيم تا مشكل بر طرف شود نه آنكه با اطلاع از مشكل، تو را بركنار كنيم ) نظارت و ارزيابي ، جايگاه و ارزش واقعي خود را باز خواهد يافت و به عنصري تاثير گذار در مديريت تبديل خواهد شد. با چنين ديدگاه از تحليل فرآيندها و نظارت مدير محور ، مديران در تمام سطوح مشتاقانه و داوطلبانه به ارزيابي عملكرد مجموعه خود ( نه خود ) مي پردازند .

اين همان اتفاقي است كه هم اكنون مي تواند اتفاق بيفتد. در اين باره ديدگاه ديگر در ارائه صرف موفقيتها در نتايج ارزيابيها ، ممكن است از آنجا ناشي شود كه مديران غالبا ديدگاه سيستمي و تيمي را براي مجموعه تحت مديريت خود متصور نبوده بلكه بيشترعلاقه‌مند هستند تا موفقيت هاي بدست آمده را به خود نسبت دهند نه به مجموعه عوامل تحت سرپرستي خود .

 براساس همين ديدگاه غالبا علاقه‌مند به ارائه و منعكس كردن آمار و اطلاعاتي كه نماينگر كارآمدي دستگاه زير نظر آنان است ، اقدام مي كنند كه اين ديدگاه در مديران بايد تغيير نمايد .

نکته: مدیران با داشتن علم مدیریت و بدون خطا و آزمون ، در این سمتها ایفای نقش ‌کنند.

نکته: بزرگترين مشكل نظام آموزشي داشتن مسئولاني است كه سلسله مراتب اداري را طي نكرده و به نظام آموزشي به اندازه كافي آشنا نيستند. بايد مسئولان نظام هاي آموزشي فعاليت و تدريس پس از آشنايي كامل و كسب در بخش هاي مختلف و كسب تجربه و لمس مسائل و نقاط كور سيستم به مقاطع بالاتر ارتقا پيدا كنند .

نکته: در انتخاب و انتصاب و بركناري مديران كليه سطوح ، بايد بر اساس شايستگي ، تجربه ، تخصص و تعهد عمل شود و از اعمال نظرها و نفوذ هاي بي مورد سياسي ، تشكيلاتي ، فاميلي و .... جلوگيري خواهد شد.

نکته: شتاب زدگي و بي توجهي به كار كارشناسي عميق ، عدم رعايت اصل واقع نگري و انعطاف پذيري و مشاركت كه از اصول اوليه و مسلم برنامه ريزي (به خصوص برنامه آموزشي) است ، در ارائه طرحها و برنامه ها كه باعث عدم تطابق آنها با واقعيت هاي موجود و نبود زير ساختهاي لازم اجرايي شده، آسيبهاي جبران ناپذيري را بر سازمان (به خصوص نظام آموزشی)و ميزان اعتماد به برنامه ريزان را در پي دارد ، و به جاي حل مشكلات يا ارتقاي سطح كمي و كيفي ،تعادل موجود را از بين برده يا خواهد برد.

شايسته است كه طرحهاي مبتني بر طراحي و تحليل سيستمي بوده و بر اساس تحليل ماموريت ، تحليل كار و كاركرد ، و تحليل روشها و وسايل انجام شود تا شرايط اجرايي شدن موفقيت آميز تر آنها بيشتر فراهم گردد.

نکته: با بررسي و مطالعه سير تحولات سازنده و توجه به تجارب و اندوخته هاي ساير كشورها در اعمال و استقرار شيوه هاي مديريت در سطوح مختلف نظام و با ژرف انديشي نسبت به اصلاحات ، اين نتيجه حاصل مي شود كه ديگر نبايد تجاربي را كه سايرين به قيمت صرف زمان و سرمايه گذاري فراوان به دست آورده اند، به لحاظ عدم اطلاع ، مجددا" مورد آزمايش قرارداد. شيوه اداره ي سيستم به صورت غير متمركز و تفويض اختيار يكي از اساسي ترين ويژگي هاي كارآ و اثربخش مي باشد. پيروي از چنين سياستي از فلسفه ي اجتماعي و تربيتي جوامع مختلف نشأت مي گيرد.(در سیستم آموزشی تفویض اختیار به دانشگاه ها و دانشکده ها)

*برای انجام کنترل و نظارت آشنایی با شیوه گزارش نویسی نیز لازم است که در ادامه به شیوه گزارش نویسی و چهارپوب درست آن پرداخته‌ایم.

 

آشنايي با روشهاي گزارش‌دهي و گزارش نويسي

گزارش چيست؟

 گزارش عبارت است از مشاهده يا ملاحظه يا مطالعه اطلاعاتي است كه از شخص يا منبع مطلع و قابل اعتماد بدست مي‌آوريم تا در اختيار شخص يا اشخاصي كه به آن احتياج دارند به صورت كتبي يا شفاهي قرار دهيم.

گزارش بر دو نوع است:

  الف) گزارش شخصي و غير رسمي

ب) گزارش اداري و رسمي

 

 الف) گزارش شخصي و غيررسمي

تهيه اين نوع گزارش جنبه خـصوصي دارد و در تهيـه آن سـفارش يـا دسـتور يـا اجباري در ميان نيـست و معمـولاً براسـاس علاقـه، كنجكـاوي، ذوق و احـساس شخصي تهيه مي‌گردد مانند نگارش گزارشهاي گوناگون در هنگام تحصيل، تنظيم رساله‌ها، بازديدهاي مختلف يا ثبت وقايع مختلفي كه بـراي مـا يـا ديگـران اتفـاق افتاده است.در اين نوع گزارش چون محدوديت وجود ندارد هيچ گونه قيد و شرطي در ميـان نيست و شخص ميتواند تمام احساسات، تجربيات، برداشتها و مشاهدات را همراه با قضاوتي كه انجام مي‌دهد يادداشت يا تصوير كند.

ب) گزارش اداري و رسمي

اين نوع گزارش هنگامي تهيه مي‌گردد كه فرد يا افرادي مامور تهيـه آن مـي‌شـوند. تهيه اين گزارشها براي رسيدن به اهدافي انجام مي‌گردد، بنابراين كساني كه بـراي اين منظور تعيين مي‌شوند آن را نوعي وظيفه جدي و گاه مهم و دشـوار بـه شـمار مي آورند. اين گونه گزارشها مربوط به مسايل اداري، بازرگاني، اجتماعي و موارد ديگر است و تهيه آنها محتاج بررسي و دقت بيشتري است.

برخي از مواردي كه در خصوص آنها در موسسات دولتي و غير دولتي مبادرت به تهيه گزارش مي‌شود عبارتند از:

1) ميزان پيشرفت كار و تطبيق آن با هدفها و منابع سازمان

2) درباره ميزان سود يا زيان يك موسسه و تعيين علل و نتايج آن

3) درباره تقاضاي يك اداره يا يك وزارت خانه

4) برآورد ميزان خسارت و روشهاي جلوگيري از آن با ذكر علل بروز آن

5) بازديدهاي علمي، گشايش سازمانها يا افتتاح مسابقات ورزشي و غير ورزشي.

انواع گزارش از لحاظ دوره و مدت بر دو قسم است:

1) گزارش ادواري

اين نوع گزارش مربوط به يك واحد اداري، صنعتي، كـشاورزي و... اسـت كـه در پايان يك دوره و در موعد معين و مقرر تهيـه و تنظـيم مـيشـود كـه امكـان دارد ماهيانه يا ساليانه باشد و تقريباً شيوه و هدف معين و ثابتي دارد.

2)گزارش اتفاقي

اين نوع گزارش جنبه منظم و تكراري ندارد بلكه اتفاقاً بر حسب نيـازي كـه پـيش مي‌آيد، معمولاً فرد يا افـراد بـصير يـا مطلعـي را مـامور مطالعـه و ارائـه گـزارش مي‌نمايند كه درباره مطلب مورد درخواست اطلاعات و مدارك لازم را جمـع‌آوري نمايد و پيشنهادات لازم را نيز در گزارش خود ذكر كند. اين قبيل گزارشها كه گاه بر حسب احتياج و براي مقصود ويژه‌اي تهيه ميشود گزارشهـاي اتفـاقي ناميـده ميشوند.

اركان گزارشها كدامند؟

اركان گزارش در سه مطلب زير خلاصه ميشود:

الف) موضوع گزارش چيست؟

ب) گيرنده گزارش كيست؟

ج) هدف از تهيه گزارش كدام است؟

الف) موضوع گزارش مهمترين پايه گزارش مي‌باشد و اگر كسي بـه درسـتي از آن آگاه نباشد و نداند درباره چه نكته‌اي تحقيق مي‌كنـد، هرگـز در كـار خـود توفيـق نخواهد داشت.

ب) گيرنده يا گيرندگان گزارش نيز بايد معلـوم و مـشخص باشـند و تهيـه كننـده گزارش بايد بداند براي چه مقام و به چه منظوري بايد به كار خود اقدام كند.

ج) هدف گزارش همان است كه براي تهيه كننده گزارش، موارد و كيفيت تحقيـق، حوزه و وسعت عمل بررسي گرديده و هزينه‌اي كـه بايـد صـرف آن شـود تعيـين گرديده و مجري را در گزينش راهي كه بايد در پـيش بگيـرد، رهبـري و رهنمـون مي‌سازد.

مراحل تهيه گزارش

1)تجربه، مشاهده، بررسي و مطالعه

 تجربه و مشاهده عبارت است از مطالعه مقدماتي در مـورد تهيـه گـزارش، مـواد و وسايل گزارش، حضور در محل تحقيق و ملاقات با اشخاص مورد نظـر و كـسب اطلاعات لازم توسط بازرسي دفاتر، سوابق و پرونده‌هاي مربوط و به دست آوردن خبرهاي قابل اطمينان و بدون واسطه از مورد تحقيق است، زيرا هيچ عاملي موثرتر از بازديد از محيط اداره، سازمان، بخش، دهكده، مدرسه، محل آتش‌سوزي يا محل مسابقات و مشابه آنها نيست.

2)تهيه اسناد و مدارك

 اگر از طرف سازماني ماموريت يافته‌ايم تا گزارشي در مورد ساختمان جديدي كـه بايد اجاره شود يا شعبه ديگري كه بايد در محـل مشخـصي تاسـيس گـردد، تهيـه نمائيم ، نخست بايد به مشاهده، پرسش، جمـع‌آوري اسـناد و مـدارك بپـردازيم و سپس يادداشت برداري كرده و آنگاه به يافتن بهترين كار عملـي كـه كوتـاهترين و منطقي‌ترين هم باشد اقدام نمائيم.

به طور كلي بايد موارد زير را در تهيه هر نوع گزارش رسمي مورد دقت قرار داد:

1)دقت كامل درباره موضوع گزارش

 2)درك هدف و مقصود از تهيه گزارش

 3)بررسي و مطالعه درباره آن

 4)جمع‌آوري اطلاعات و مدارك لازم

 5)خودداري از شتابزدگي در تحقيقات و مطالعات به عمل آمده تا حد معقول

 6)عدم اعتماد فوري به سخنان افراد مختلـف يـا راهنمـايي و چـاره انديـشي افـراد ناشناس و غير معتمد

 7)پژوهش دايمي از طريق مطالعه يا پخش پرسشنامه بين افراد بصير و كاردان و هم چنين رجوع به آمار و ماخذ معتبر و سوابق كار

8)رعايت بيطرفي كامل و دخالت نـدادن احـساسات و نظـرات شخـصي در تهيـه گزارش

 مقدمه گزارش :

 مقدمه گزارش پس از تهيه و تدوين متن گزارش نوشته مي‌شود. در مقدمه، چكيده مطالب گزارش به صورت مختصر و گويا آورده مي‌شود. مقدمه مهمتـرين قـسمت هر گزارش است زيرا مقدمه تصوير كلي موضوع گزارش را در ذهن خواننده ايجاد مي‌كند و او را به خواندن متن گزارش ترغيب مي‌كند.

اهم مطالبي كه ميتوان در مقدمه گزارش آورد عبارت است از:

 الف) موضوع و هدف گزارش

 ب) نحوه بررسي و تحقيق

 ج) نتيجه بررسي و تحقيق

 د) پيشنهادها

نتيجه‌گيري و خلاصه نهايي گزارش:

بايد دانست كه مهمترين بخشهاي گزارش، مقدمه و پايـان اسـت زيـرا كـه اكثـر خوانندگان گزارشها به اين دو قسمت توجه بيشتري مي‌كننـد و بـرعكس نوشـتن مقدمه كه كار دشواري است، تهيه خلاصه‌نويسي از متن گزارش، آسانتر است.

شيوه تهيه گزارش

 1)ذكر تاريخ و عنوان شخص يا اداره‌اي كه گزارش براي آن تهيه ميشود.

2)بيان خلاصه و هدف از تهيه گزارش در مقدمه

3)ذكر متن كامل گزارش به شكلي منطقي و مستدل و همراه ساختن آن با ارقام و اعداد و محاسبات لازم و دقيق

4)تنظيم گزارش به صورت ساده، روشن و خودداري از ذكر نكات مبهم

5)تقسيم گزارشها به فصلها و بخشهاي متعدد در صورت لزوم.

 6)حذف قسمتهاي زايد و تكراري و خودداري از طـول و تفـصيل بـي‌مـورد و حاشيه روي و تاريخچه نويسي بدون دليل

7)پرهيز از مبالغه درباره موضوع يا طرز كار و مطالعات و زحمات خود و تمجيـد از كارهاي سودمندي كه انجام داده‌ايم.

8)ذكر نكته‌هاي برجسته در تهيه گـزارش و خـودداري از بيـان مطالـب عـادي و بي‌اهميت.

9)از آغاز كردن گزارش بر پايه گزارشهاي ضد و نقيض يا براساس احتمالات يا فرضيات ثابت نشده دوري نمائيم زيرا چنين گزارشهايي نمي‌تواند كامل و معتبـر باشد.

10)در پايان گزارش، پيشنهادهاي تهيه كننده گزارش قرار ميگيرد كه اين پيشنهاد بايد قابل اجرا، مطمئن، قاطع و كم هزينه باشند و بهترين راه‌حلها را ارائه نمايد.

11)ماخذ اطلاعات و هزينه‌اي كه به مصرف رسيده و افرادي كه به نحـوي بـه آن گزارش مربوط مي‌شوند نيز بيان ميشود.

12)نام گزارشگر يا گزارش كنندگان در پايان نوشته شود و زير آن امضا گردد.

13)گزارش در چند نسخه تايپ يـا تكثيـر شـود كـه بـدون قلـم خـوردگي و در صورت لزوم به طور محرمانه تنظيم و تسليم گردد.